走进可口可乐.ppt

我们的使命 ---从可口可乐危机处理与企业文化中看到的企业管理与变革 1999年6月危机中的可口可乐简介 1999年6月9日，比利时120人（其中 有40人是学生）在饮用可口可乐之后 发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛， 法国也有80人出现同样症状 。 在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没 人看得懂的专业词汇 很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法 国政府 禁止可口可乐在国内销售 事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行 官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔 开始 了此次的公关之行 危机发生后，可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品 ，包括可口可乐、芬达和雪碧。 据估计，在处理这一危机过程中，可口可乐公司共收回了1．4亿瓶可乐，造成直接损失高达6000多万美元。不过就像比利时的《晚报》评论所说：可口可乐虽然为此付出了代价，但它却赢得了信任。 我们不得不看到暴露在公司危机公关中的众多问题，被动式的公关作业让可口可乐公司没有在第一时间作出正确的表态，以至于使得事态迅速恶化，直接威胁到了正常的销售。为了最大限度的减少危机公关中所带来的经济损失和时间损失，主动式的危机公关已经成了极其必要的活动。 可口可乐为什么能屹立于世界120年不倒，我们尚很年轻的中国企业应该从他身上看到什么，学到什么！ 除了做一个具有特色的企业标志，建立一种有特色的企业文化，通过各种各样的公益活动已经成为了塑造市民眼中良好企业形象的必选项目。 在美国，美国国会在1917年就通过了一项鼓励人们捐赠的宪法修正案，规定捐款或实物捐助可以用来抵税。在进入国际市场后，对于美国企业来说通过捐款方式塑造企业形象已经成了一种信手拈来的举动。 而可口可乐公司对于公益活动同样有着他们自己的独特见解 。 可口可乐：公益活动需要回报 竞争优势独树一帜 可口可乐公司在全球有一个明确的长期承诺：就是让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。如果仔细翻看可口可乐成功的案例不难发现，无论是产品营销还是品牌推广，社会公益活动都是可口可乐重要的途径之一。 这其中似乎正潜藏着可口可乐公司屹立于竞争潮流中百年不倒的秘密，为什么面对着一次又一次的打击，人们仍然忠实地支持着可口可乐，这其中已经不能仅由可乐本身来说明了。 如何塑造一个优秀的企业文化 公司投资公益的收益 第一， 树立公司良好形象，为开拓市场打下良好基础。 第二，造就公司企业文化，增强企业凝聚力。 第三，获得媒体宣传、政府关系资源的开发等增值效应。 第四，是公益投资给投资人带来的精神上的愉悦和享受。 离开企业利益就不会有社会公益 现代西方经济学的鼻祖亚当·斯密对企业为何做社会责任进行过这样的阐述：有一只看不见的手引导它去促进一种目标，而这种目标决不是它所追求的东西。由于追逐它自己的利益，它经常促进了社会利益，其效果要比它真正想促进社会利益时所得到的效果为大。我从来没有看到那些自称为了社会利益而从事贸易的人做了多少好事。 跟上领先的步伐——蒙牛公益日志 1992年，刚刚成立的蒙牛创业资金不到1000万元，却没急于宣传产品，而是积极参与公益活动。 2001年，蒙牛为北京申奥捐款。 2003年，非典肆虐，蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元，成为卫生部红榜上中国首家捐款抗非典企业。 结束语 一个企业屹立百年不倒是个神话，而这个神话的诞生是建立在企业人的社会责任心上的。将盈利的内在目的外化为社会公德的动力，将企业愿景植根于民众利益之上，相信能做到这两点的企业必然会百年不倒！ 走公益之路还必须与严把质量关相辅相成。 假如你是个体经营者、合伙人、有限公司或小型公司股东，你的慈善捐款要按商业规则进行，并在公司股东个人退税表上申请减税。一般来说，捐献给慈善机构的财产在捐献时的价值低于成本，抵税额也只能按照这个下降了的市场价值来算。 C型公司（C Corporation）的慈善捐赠规则与上述生意型态捐赠规则不同。你能够捐献商业存货，超过成本的部分也可以抵税。公司捐献存货的减税额取下述两法中较低的一法中的减税额。 一般规则下，公司财产能够捐献多少以及能够获得多少抵税并无数额限制。但是，你要知道假如捐赠超过公司课税收入的10%时，超过部份必须推迟到将来的税收年份抵税。 2000年10月10日上午，在北京