“薪酬管理”_5_北大内部培训课件-内部公平与薪酬结构.pptVIP

二、薪酬结构的设计 薪酬结构的建立可以按以下六个步骤进行： 步骤一：观察被评价工作的点值状况，根据工作评价点数对与该工作相应的职位进行排序。 步骤二：按照工作评价点数对相应职位进行初步分组。 步骤三：根据工作的评价点数确定相应职位等级的数量及其点数变动范围。 步骤四：将工作等级划分、工作评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。 二、薪酬结构的设计 步骤一：观察被评价工作相应职位的点值状况，根据工作评价点数对相应职位进行排序。 这一步骤的目的在于从总体上观察一下通过计点法所得到的被评价工作的点值情况，看一看有没有明显有出入的点值。在这一步骤上需要注意的问题是：工作评价是否建立在对工作的充分理解的基础之上？工作描述是否完备？在对工作进行比较时，所选择的参照对象是否合适？在对评价点数做好初步审核以后，需要以升幂或降幂的方式对所有经过评价的工作进行排序。这样做的目的是看一看排序后的工作结构是否符合直觉的判断。这里需要注意的关键问题是：工作排序的结构是否反映了不同工作的功能差异？点数之间的差异是否能够反映工作之间所存在的价值差异程度？ 二、薪酬结构的设计 步骤二：按照工作点数对工作进行初步分组。 通过对工作评价点数进行观察后可以发现，尽管不同的工作所得到的评价点数是不同的，但是有些工作的评价点数和另外一些工作是相当接近，因此，可以初步判断，点数接近的工作应当是属于同一个级别的。 步骤三：根据工作的评价点数确定工作等级的数量及其点数变动范围。 在实际操作过程中，由于组织的所有工作都不可能接受工作评价，因此，在划分工作等级的时候还要考虑到其他未被评价的非关键工作的情况。这时，我们就需要仔细考虑到底应当划分多少工作等级比较合适，并且确定每一个工作等级的最低点数和最高点数。显然，最终划定的等级数量会有赖于组织中的工作数量以及工作之间的差异大小，但是组织的报酬哲学和管理理念也会起一定的作用。 二、薪酬结构的设计 步骤四：将工作等级划分、工作评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题工作的区间中值进行调整。 在通过上述步骤得出每一工作等级的薪酬中值之后，我们通常还需要对薪酬区间的中值与外部市场薪酬数据之间的比率（即比较比率）进行分析，以发现可能存在问题的特定工作等级的薪酬定位。 步骤六：根据确定的各工作等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。 在考虑等级内部各工作价值差异大小及外部市场薪酬水平的情况下，确定各薪酬区间的变动比率，就可以建立起相应的薪酬关系结构。 二、薪酬结构的设计 尽管薪酬结构本身实际上就是在薪酬的外部竞争性和内部一致性之间进行平衡的一种结果，但是，即使是在同一个组织内部，工作等级不同，对该工作所得薪酬的内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重。一般情况是，工作等级越高，则对外部竞争性的强调可能会越多。同样的道理，在整体薪酬框架中，同一家组织可以采用多种薪酬结构，以反映组织的管理哲学和经营状况，比如说，组织在设计销售人员和技术研发人员的薪酬结构时，完全可以采用两种不同的模式。 三、　宽带薪酬 1、传统薪酬制度的缺陷 传统薪酬结构普遍存在以下几个问题： 1）等级多。传统薪酬一般有十几个甚至二十几个级别。频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高上； 2）级差小。相邻的两个工资点的差别很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。 3）无叠幅。传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分。 4）级幅小。级幅是指每个薪酬级别的工资范围。每个级别只有一个工资点，工作的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。但工资是刚性的，通常是调高容易调低难，从而阻碍轮岗制度的实施。 5）与市场脱节。实行国家统一的薪酬结构，组织基本上没有自主的弹性。在缺乏竞争力的工资架构下，组织对行业竞争、市场状况、价值规律等方面的变化显得束手无策。 三、　宽带薪酬 2　宽带薪酬的基本含义及其兴起背景 1）宽带薪酬的基本含义 所谓宽带型薪酬或者薪酬宽带（Broadbanding），实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统的那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的改进或替代。 根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 三、　宽带薪酬 2）宽带薪酬兴起的背景