人力资源管理概论 第一讲 概论.pptVIP

第一讲 概论 本讲主要内容 1、什么是管理？什么是文化？ 2、什么是人力资源管理？怎样进行人力资源管理？ I. 管理和文化 1、什么是管理？ 管理 让人做事并取得成果 让：管理风格：命令式、启发式、还是混合式 人：营造吸引、选聘、使用、培养留住人才的组织环境(把人看作一种资源) 事：做什么、怎么做？工作分析、工作设计、安排工作等(重视物质) 取得成果：成果的测量、绩效测评、奖励惩罚 (对结果目标非常重视) 五个管理的基本形式 危机管理，仅以生存为导向 经营管理，以维持现状为导向 目的或目标管理，以实现近期特定的预设目标为导向 战略管理，以远见和实现长期的组织优势为导向 整合的、以价值为基础的管理，其导向为合作性关系、战略整合、过程改进和建立在责任和共识基础上的自我管理。 优秀管理者：心态平衡并能够自我实现的人 开放灵活的头脑 了解自己是什么人 了解自己对他人的影响 接受自身的缺点 了解他人的优点 接受和自己不同的人 能够利用管理冲突 创造学习环境并学会学习 文化有什么用？ 文化会影响组织结构、是组织主要领导人思维模式的外显化; 它反映民意。 分析社会文化的角度 个人主义/集体主义 权力距离 不确定性规避 男性和女性 组织文化 核心思想=核心价值观+目的 核心思想=公司基本的和长期的宗旨——一套一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈；不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。 目的=超越于赚钱之外的公司存在的根本原因——地平线上的一颗指路明星，不能把它与具体的目标或组织战略混为一谈。 沙因的文化层次论 １、 物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等；２、 支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；社会价值观,标准等具有内在驱动力３、 基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等；对人性和自然的一些假设目前的文化研究大多停止在物质层和支持性价值观的层面，对于更加深层的事物挖掘不够。 在理解上必须注意三个层次之间的交互性和三者之间的内在一致性。 例子：中学为体、西学为用。深层价值观（体）不变只是引进表层的坚船利器（用）会有效果吗？实践证明效果不好。 FORCE 韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词“力量”（FORCE）来代表。 F代表弹性（flexible） O代表重条理（organizational） R指的是以“结果”挂帅（result-oriented） C是沟通（communication） E则代表教育（education）。 韦尔奇的这套管理原则，形成了独特的公司文化，巧妙地印证了“文化就是力量 组织文化的具体操作 历史 行业内其他公司:看他们的核心竞争力等 老板:对人性的看法等问题 员工满意度调查 联想基本法 建班子 订战略 带队伍 现状分析 “口号型”的公司使命、目标界定，不但无助于企业的发展，有时反而被它所误导，起了负面的作用。比如是：“捍卫民族工业”,“振兴民族工业”，或“争当中国第一纳税人”，或“以具有最高效益的第一流产品及服务为目标”，或“让国人寿命延长10年”，或“让1亿中国人先聪明起来” 管理性组织文化 责权利有效结合的责权利对称性管理理念： 责任是界定权力和利益的核心标准 管理收益和管理成本有效结合的高效率管理理念 朗讯的组织文化 GROWS简单地讲就是5个方面: G代表全球增长观念 R代表注重结果 O代表关注客户和竞争对手 W代表开放和多元化的工作场所 S代表速度 IBM的组织文化 l、必须尊重个人: 分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬 2、必须尽可能给予顾客最好的服务 3、必须追求优异的工作表现。  就在5个不同方面，主考官同样会问不同的问题: 比如你在以前工作中遇到困难是怎么处理的，你有没有在有竞争的情况下成功地签单等等。还有你如何提高自己的工作速度，如何当团队领导。每一个人面试时会有两个面试官，他们会在每一项问答里面评注和打分 。应试者可能被标记为优势明显，可能标记为需要一定培训，可能标记为不足，最后面试官会通过这些问话的打分，将技能经验打分与GROWS打分填到招聘矩阵中，来确定你是否符合朗讯的要求 爱立信的组织文化 专业进取：不做跨行业之外的事，专注于自己的事 尊爱致诚：互相要尊重 锲而不舍 海尔的使命和目标是：用心奉献给民族一个中国人自己的