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第6章 战略管理 第一节 战略与战略管理 战略、特征、构成要素、战略管理 第二节 战略管理过程 确定组织使命、战略分析、战略选择、战略实施、战略控制 第三节 组织的战略层次 公司层战略、事业层战略、职能层战略 一、战略的定义 战略一词出自政治斗争 钱德勒：设定目的、分配资源、找出实现目的的方法。 安索夫：经营战略关心企业外部胜于内部，特别是企业的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业以及是否干。 波特：企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是产业的吸引力，二是企业的相对竞争地位。 战略 “占—戈—田—各”的组合，构成了战略的要件。 占 占住一块好地角（别人还没发现这个高地） 戈 用刀戈的手段耕耘（不是请客吃饭） 田 注视着一片田地（心中要有全局） 各 各个突破（细化重点、集中精力） 二、战略与战略管理 战略 管理者立足企业的长期生存与发展，利用内部优势、把握外部机会，对全局的、长远的、重大问题进行的谋划。 战略管理 企业为实现战略目标，进行环境分析、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的动态管理过程。 三、战略的特征 战略的全局性 战略的长远性 战略的纲领性 战略的竞争性 战略的风险性 战略构成要素 1、经营范围 企业在所处行业中产品与市场的地位是否具有优势。 2、增长向量 企业经营运行的方向，企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向。 2、增长向量要素 战略构成要素 3、竞争优势 企业所寻求的产品与市场的组合，能给企业带来强有力的竞争地位。途径： 寻求兼并，谋求在新行业或原行业中获得重要地位； 选择具有专利保护地位的某经营领域； 树立优秀的品牌形象； 进行产品开发生产出具有突破性的新产品，以代替旧产品。 4、协同作用 4、协同作用 联合作用的效果，2+2=5的效果。 生产协同作用 不同产品使用共同的生产技术和流水线 销售协同作用 各种产品使用共同的销售渠道、仓库。 管理协同作用 共同的企业文化。 战略管理的边界 一、确定组织使命 确定组织当前的使命、宗旨和战略 组织的使命和宗旨回答这样的问题：我们到底从事的是什么事业？ 开始时非常清晰，逐渐模糊不清 美国铁路公司的事业 多米乐比萨饼公司的宗旨 东财学校定位大讨论 高层次、应用型——高素质、复合型 二、战略分析 外部环境分析（机会和威胁） 宏观环境分析（PESTIN模型） 产业环境分析（波特“五力”模型） 竞争对手分析 内部资源和能力分析（优势和劣势） 企业资源 企业能力 波特的价值链管理 1、现有竞争对手 产业内现有企业间的竞争关系和竞争强度 影响行业内企业竞争的因素 产业内的企业数目 产业的增长速度 固定成本的大小 产品或服务的差异 退出壁垒 2、潜在进入者 潜在进入者的加入会对已有市场份额重新分配 有实力的进入者，对现有企业构成威胁 进入障碍 规模经济 品牌忠诚度 分销渠道 绝对成本优势 行业内企业的预期反击等 3、替代品的威胁 个人电脑的出现取代了计算器、打字员、大型计算机主机的需求。 替代品的价格一般比较低，替代威胁。 转换成本（操作系统和搜索引擎） 购买者的忠诚度 各企业集体行动抵制威胁，持续的广告宣传、改进产品质量、改善营销活动。 但替代品一般是新技术的产物，所以不能盲目竞争。 4、购买者的议价能力 以下情况下购买者有较高的议价能力 购买者的购买力集中 标准产品 购买者掌握更多的信息 替代产品的可获得性 5、供应商的议价能力 决定供应商相对于企业在产业中的影响能力 供应商的集中度 交易量的大小 产品差异化程度 替代性投入品的可获得性 竞争对手分析 产业环境分析：分析产业总体竞争态势。 竞争对手分析：分析具体的竞争对手。波特： 未来目标：财务目标、市场目标、目标是否一致或变化 自我假设：自身评价、产业评价、其他企业评价。 现行战略：产品价格、市场占有率、促销手段、研发能力、竞争战略类型。 潜在能力：各职能领域的潜在能力、优势和劣势。 内部资源与能力分析 环境变化究竟是机会还是威胁，取决于该组织的资源。 企业资源指企业所拥有的各种要素，包括： 有形资源：设备、机器、厂房、人力、土地、资金等。 无形资源：商标、公司形象、技术、专利、企业文化、商誉等。 企业能力是指企业适应、协调、驾御内外环境，成功地从事经营活动的能力。包括： 采购、研发、生产、分销、服务等能力。 发现优势和劣势 组织的优势和劣势 优势：组织擅长的活动或者专有的资源。 一般优势是许多有竞争力的企业都拥有的优势。所有的好莱坞大型电影公司在灯光、音响、布景、服装设计、化妆等拥有优势。通常只能获得平均经济绩效。 独特优势是只有少数企业才拥有的优势。实现超过平均水平的经济绩效。不可模仿的独特竞争力可保持持续的竞争优势。宝