三鹿内部控制问题.pptVIP

三、控制活动 2005年7月5日， 天津市河西区质量技术监督局执法人员在一库房内发现，“三鹿原味酸牛奶”生产日期是2005年7月6日。拆开包装箱后，里面一千克袋装原味酸牛奶的生产日 期也是6日。执法人员在司机提供的发货凭证上确定这批酸牛奶是在本月4日发出的。 三鹿集团官方给出了回应： 这一事件是由于部分销售人员擅自将正在下线 并处在检测过程中的产品提前出厂造成的。 三鹿集团副董事长蔡树维表示： 虽然流程违规，但该批产品经检测为合格产品。 三、控制活动 （二）质量控制不严 三鹿集团通过了ISO9001认证、GMP（良好生产规范，是国际上普遍采用的食品生产先进管理方法）审核和HACCP（危害分析与关键点控制）认证。 认证≠有效执行 三鹿集团把通过类似认证当作一种形象工程 三、控制活动 （三）重大风险预警机制失效 2007 年12月，三鹿集团即接到患儿家属投诉。进入2008年后，一些媒体开始进行不点名的报道。 三鹿集团采取了能推就推、能拖 就拖、能瞒就瞒的处理方式，一再贻误战机，最终导致事态恶化。应急机制不健全，正是压倒三鹿集团的最后一根稻草 四、信息与沟通 （一）信息收集传递迟缓 三鹿集团高速扩张存在的问题： 三鹿集团并不是积极主动地收集、处理和传递相关信息，尤其是没有及时向政府相关部门报告情况，没有积极主动地向社会披露信息以 承担责任、召回问题产品。 “大头娃娃”事件 2004年4月，在追查 “大头娃娃”劣质奶粉过程中，阜阳地方媒体公布了包括三鹿在内的45家不合格奶粉和劣质奶粉“黑名单”。随后，三鹿婴儿奶粉及系列奶粉在全国遭到封杀，三 鹿集团陷入生存危机。生死关头，三鹿集团紧急公关，到5月9日，在国家质检总局的专项抽查结果中，三鹿婴幼儿奶粉名列30家具有健全质量保证体系企业的产 品之首。 五、内部监督 （一）日常监督 “奶农—— 奶站——乳企” 内部控制 （二）专项监督 早产奶事件发生后，三鹿集团将销售部门有关人员调离岗位，对酸奶销售直接负责人采 取了扣除20%年薪的处罚。按理说，这是企业开展全面的业务流程专项大检查的一个极好时机，不知三鹿集团是否安排这样的工作。 * （一）业务流程不守 三鹿做为食品厂家，除了不相容职务 分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等这些一般控制措施外，重中之重的是质量 控制。? 按照业务流程进行生产经营管理是确保产品质量的一种最基本控制活动。 三鹿“早产 奶”事件 三鹿集团质量管理部崔先生： 其产品的生产日期是按照国家有关规定执行的，不属于早产。他解释，酸牛乳、炼乳等产品的生产 日期应将灌装、封口、冷却降温后，以及需要继续发酵的时间和检验时间计算在内。 提前标注生产日期可以，但是，提前出厂则是违背业务流程和相关法规质量管理部崔先生的说法，明显是混淆提前标注与提前出厂、不想承担任何责任的一种辩解。 之所以出现这种事情，是当时三鹿酸奶在天津、衡水、沧州市场出现断货，经济利益驱动下，将正在检测过程中的产品提前推向市场。企业有没有其他利益驱动的主观冲动和事实行为？ 副董事长蔡树维的说法，正面理解是让购买了这批产品的消费者放心，这批产品是合格产品。但是，这番表态也透露出一丝对流程违规的无所谓和对公众利益的不够重视。 信息的及时性、准确性 数据无法有效的收集存储 四、信息与沟通 （二）正常信息处理程序被经验和侥幸心理主导 2007年12月三鹿集团陆续接到消费者关于婴幼儿食用三鹿牌奶粉出现疾患的投诉 。 直到8月2日，三鹿集团才向石家庄市政府 做了报告。 “大头娃娃”奶粉事件并没有让三鹿集团警醒，没有引起他们对加强内部 管理、切实提高产品质量的更加重视。相反，他们为自己化解危机的能力而沉浸。 驻站员监督检查等并没有严格实施。 *