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中国企业推行ERP的问题探究 　　【摘 要】 ERP作为一种管理理念和工具,是世界500强中80%企业的管理方法的一个共同点,受到了众多中国企业的关注和推崇――20世纪80年代以来,国内众多企业争先引入。然而,国内企业实施ERP的成功率并不高,近年来,更是一度受到质疑。文章对企业推行ERP过程中出现的一些问题及其原因进行分析探究,以期对国内企业ERP项目实施有所裨益。 　　【关键词】 中国企业;推行ERP;问题 　　 　　一、ERP在中国企业的现状 　　 　　“ERP”(Enterprise Resource Planning)是企业资源计划,“是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策、运行手段的管理平台”。企业管理者通过ERP软件快速了解企业内部的信息流、资金流和物流等,将企业内部从获取订单,完成加工、交付产品、得到客户付款过程中的所有资源整合到一起,对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务、人力资源进行规划,达到资源的最佳组合和利用,从而取得最佳效益。 　　据业内统计,从二十世纪六七十年代开始到2000年,全球500强企业中有80%实施了ERP。因此,受软件商的宣传鼓动,从20世纪80年代末中国国内众多企业争先引入ERP。据2010年2月份IT168企业频道发布的《2009―2010年IT技术应用趋势调研报告》称:“调查显示,目前50.7%的企业拥有ERP系统。”这些企业ERP系统主要应用模块是财务和预算控制、采购管理、存货核算、人力资源管理等。 　　然而,事实是并非所有开始了ERP项目的企业都成功上线,也并非所有上了线的企业都从中获得预期收益。在与一些已实施ERP或正在上ERP项目的企业的ERP项目负责人的谈话中了解到:认为ERP在自己企业发挥了较好作用的只有两成左右;大部分表示的是收益与投入不成比例,远未达到期望值,弃之不甘,继之利微,如同鸡肋;还有少数企业则表示项目过大地牵扯了企业的资金和人力,流程不合理或后续不足,ERP不能很好地发挥作用,企业处于骑虎难下的境地,已影响到企业的运行,甚至有的还因为ERP系统一度使企业陷入困境。如果按这样的情况推测,国内企业ERP实施成功率是很不乐观的。 　　 　　二、中国企业实施ERP中的主要问题及成因分析 　　 　　通过企业调研、ERP项目的实施,对国内企业在ERP项目中各层次人员的一些心态和不同的管理意识、管理流程的了解,认为中国企业ERP现状比较突出的有以下问题。 　　(一)情况不明、盲目引进 　　由于媒体和ERP软件商的大力宣传,人们通常认为ERP可以提高企业管理水平,是增强企业竞争力的利器,给人们造成一种错觉,以为ERP只是一种简单的计算机系统,引进它就可以高枕无忧,而没有慎重审视自身的规模、结构,行业特点,匆忙拍板。这样很容易造成以下后果。 　　1.求大求全,资金浪费。ERP系统包括人、财、物、产、供、销等管理模块,具体可细分为众多基本模块,以及一些可根据需要加入的独立模块。有些企业没有充分意识到这些模块都是需要大量的资金去建立和维护的,不从自身财力、管理结构、经营特点和最需要的角度去考虑取舍,什么都装,造成资金的浪费,最后或是投入与收益反差过大,或是资金不足,难以完成。 　　2.项目团队结构不合理,事倍功半。ERP系统是一整套系统的企业管理思想,需要整个企业全面配合。 　　但是一个普遍的情况是,一些企业或其部门由于认识不到ERP是一场管理革命,派去做ERP项目的人员并不是对业务和管理非常熟悉的主流骨干人员,还有的企业只将其作为一种计算机系统看待,上ERP系统时过分夸大了计算机管理人员的作用。实际上计算机管理人员是无力也无权担负起整个企业管理的重任,这样一方面其他管理人员投入不够;另一方面计算机人员力不从心,导致整个系统的失败。 　　3.软件选择不当,药不对症 　　目前中国企业应用的ERP软件很多是国外老牌产品,在众多国外知名企业取得了成功,但那是在国外企业的管理模式基础上的成功。 　　国内软件很多也是照着国外的模样,操作界面可读性和流程的合理性等都差强人意。当然,这几年一些软件商也意识到了这点,从软件模块流程结构到界面的通俗化上都有了很大改进。另外,近几年来,众多软件商都瞄上了ERP这块大蛋糕,研发ERP软件者前赴后继,其中难免鱼龙混杂。 　　4.外部沟通不良,流程设计不切实际 　　在上ERP系统时,一般要请软件商或外部咨询公司作指导。然而很多企业与咨询顾问的沟通都存在问题。咨询顾问一般都愿意按成功范例进行设计流程,认为这就是先进管理流程,希望用户按他们的建议去改变已有的流程,不注重考虑企业管理者真正需要的ERP目标――如何通过系统达到提升管理和优化流程控制的目的。 　　(二)先天不足、