任汇川创新是平安生命.docVIP

任汇川创新是平安的生命 　　“我们要做百年老店。马总讲，我们确立综合金融战略，在中国做50年都是不用变的。”中国平安总经理任汇川在接受《董事会》采访时表示，“一直以来平安都追求卓越，迎难而上。” 　　作为中国平安最年轻的高管，任汇川从1992年即入职平安，参与、见证了平安综合金融战略全历程。 　　 　　金融架构：更纯粹、紧密 　　 　　《董事会》：中国平安相较国内其他综合金融集团在模式上有何不同？ 　　 　　任汇川：论资产规模我们并不是最大的。但是，平安的综合金融架构应该说更加纯粹、紧密。先说纯粹。我们的产业比较集中，围绕金融，即便有相关业务，比如不动产公司，我们更多是为了金融服务而去做的金融不动产。第二是紧密。我们有15家主要控股子公司，平安不贪大求全，东投一点西投一点，我们对每个子公司都高度控股，比如产险、寿险都是中国第二大、养老金第一大，控股都超过99%，深发展是52%。高度控股使得我们的资源能整合，达到战略上的协同。平安的品牌已成为综合金融的品牌，我们可能是国内唯一实现全牌照的。国内一些保险公司、银行也在做综合金融，但大多是财务投资者，可能这样纯粹的就只有我们一家。 　　我们每个子公司在发展业务规划时都避免重复，按照综合金融的分工规划和发展，一开始这些子公司都是为综合金融而生、发展。所以整个架构比较集中注意力，单纯，分工比较明确，互相协同比较好，内部的耗损浪费少，同时又各有侧重，比如对个人客户群，是寿险营销员和电话、网络销售为主，对企业用户、产险和养老金，直销业务员、客户经理为主。 　　 　　《董事会》：2010年中国平安进行了干部调整，将集团层面原本600人的队伍精简至300人，大量专业化岗位“下放”到子公司。在上述更纯粹、紧密的综合金融模式下，中国平安集团自身如何定位？ 　　 　　任汇川：我们会坚持轻总部。轻的概念有两层，一是不做具体业务，是控股平台，二是人员和架构的精简，集团的定位是方向盘、红绿灯、加油站。方向盘，指制定把握集团和子公司的战略方向、以及子公司间商业模式的协同性。加油站，分配资本金，如果哪条业务线的净资产回报率降了，就有可能被缩减资源投入，甚至裁撤。我们定的绩效考核，不仅要跟自己、过去比，更重要是跟市场比，任何一个行业都要求跑赢市场、竞争对手。红绿灯指合规，稽核，内控。首席稽核官叶素兰直接向董事长、董事会审计与风险管理委员会报告。我是总经理，集团有首席保险、投资、银行业务执行官，我们讲的话她完全可以不听，她也没有义务向我们报告，我们都是被她监控的对象。公司有保险、银行、投资三大业务支柱，她都可以随时去稽核，随时可以查看资料，她视察哪里也是别人不知道的。这个风控体系非常独立和严格，集团强调法规+1，制度简单靠文化、靠人是不行的，制度写在纸上、挂在墙上也是没有用的，制度只有进了流程才有用，变成机器里面的程序才有用。比如，为提高办公效率，公司每天都会把每个高层审批邮件的时间表公布出来，还有排名排序，超时了系统会督促你。 　　 　　业绩导向：追求卓越 　　 　　《董事会》：您曾表示“平安的成功有一个非常重要的东西，就是一个‘所有的人思考所有的事’的价值观。哪怕你是最底层的人，也要从大平安的角度思考”，为何提出这样的要求？ 　　 　　任汇川：我这句话从企业文化角度来说，就是希望每个人都有全局观，这对综合金融很重要，因为综合金融强调协同。平安子公司之间是商业化运作。寿险代理卖产险要收费，寿险公司拿组织利益，营销员拿个人佣金。即便如此，也有主业和副业之分。比如寿险董事长可能更在乎寿险业务规模、内涵价值等行业评价指标，至于公司帮助卖多少产险、信用卡，对其职业生涯来讲好像是没有价值的。所有的人思考所有的事，每个人都有全局观，综合金融的协同效益才能得以发挥。 　　 　　《董事会》：平安起家于保险，现在保险业务也是主体，有评论认为平安的保险文化与综合金融战略不协调，对此您怎么看？ 　　 　　任汇川：平安的文化核心概括来说就是专业、价值――专业的人做专业的事，专业的行业适应专业的规律。从薪酬上说，平安旗下各子公司薪酬必须随行就市，跟行业去比。从专业素养而言，是指要找有专业背景的人。我们做小额消费信贷，请的是韩国专家团；做健康险，是跟南非最大的健康险公司Discovery合作的。 　　平安旗下有保险、银行、投资，我认为平安文化中有两点是不分行业背景，可以输出到各子公司的。第一是平安追求卓越、进取的文化，这应该是任何行业都相通的，第二是绩效考核，包括排名，KPI体系。除此以外，各业务、公司之间必须要分开。随着综合金融架构的完善，平安的管理层，对文化问题不仅没有忽略，而是更加警醒、重视，特别重视避免把传统的保险思维带过去。比如说保险文化是一种负债文化，特点是量大、重复多、规模大，