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企业在RD预算管理中的行为差异分析 　　【摘要】 文章对企业在RD预算管理体制及流程、参与范围、预算费用的执行力度、预算编制方法、RD信息化管理等五个方面采取的截然不同的行为进行了分析;对少数优秀企业的做法进行了较为详细的描述,以便对多数企业提供切实指导。文章还提出企业研发预算过程动态化、信息化的改进对策。 　　【关键词】 RD预算;行为差异;对策 　　 　　目前企业研发预算管理水平的提高急需切实可行的行为指导。课题组在2009年3月至6月对广东省部分企业研发预算管理现状进行了调研,发现:少数优秀企业极为重视研发预算管理,多数企业则大为逊色,两极分化现象严重。笔者认为对比企业预算管理的行为差异,分析少数优秀企业的行为,并提出改进对策,这对提高多数企业研发管理水平具有切实的指导意义。 　　 　　一、企业在RD预算管理中的行为差异分析 　　 ??　对企业RD研发预算管理的调研分析从预算管理中的体制及流程、预算参与范围、预算费用的执行力度、预算编制方法、RD信息化管理这些方面展开。 　　(一)企业在RD预算管理中的体制及流程差异 　　梁莱歆(2007)对涉及5省的230家企业问卷调查发现,在我国,超过1/3的企业未开展研发预算管理。陈海声(2006)课题组在2006年完成省级RD投资绩效考评课题中,对广东省等带有RD机构的27家大中企业调研表明:多数企业研发管理极为粗浅,只关注RD投资的输入输出环节,缺乏过程监督管理和有效考评,RD预算管理几乎是空白。 　　在2009年的调研中,笔者发现上述状况有所降低,但仍然存在,少数优秀企业对于研发预算讲究“程序化、系统化、图标化”,非常注重内部各部门的预算工作,设置专门的研发预算小组,并经常组织会议进行RD预算的讨论和意见交流。这些企业在RD投资方面建立了一套完整的预算管理体系、建有高效的组织架构、设置便捷的管理流程,如通过设置专门的预算表格,衔接所有新产品的设计环节,加强组织内部技术交流和问题探讨,以保证新产品臻于完美的开发设计,实现持续稳定的管理流程和严密的部门分工,有利于明晰分工和责任化管理。 　　笔者认为,企业预算管理中的上述重大行为的差异是由文化差异引起的。研发预算管理优秀的企业具有统一严谨的规章管理制度和执行保障;而研发预算差的企业在管理制度的制订和执行方面,弹性大,人为因素多,回旋余地大,法制或科学管理的成分少,极容易造成管理的随意性和复杂化。预算作为一种企业内部控制手段,如果缺乏统一的内部软环境的支持,即使再先进的预算管理方法都很难达到预期效果和目标。 　　(二)企业在RD预算管理中的参与者范围差异 　　尚宏阳(2009)调查发现,28.6%的样本企业的预算编制主体仅为RD部门,19.6%的样本企业预算编制主体为RD与财务两个部门。笔者在调研中也同样发现相当一部分企业将RD预算编制工作交给某一两个部门完成,而非全员参加。事实上,整个RD项目的成功并不只是RD技术过程的完成,涉及RD材料采购,生产以及销售等环节,需要其他部门共同参与。 　　在2009年调研中,笔者发现预算管理的优秀企业从研发预算的计划、协调、执行、调整等总体预算管理框架上,是以研发部门为主体、以财务部门为纽带,以营销、采购、生产部门为辅助的全员预算管理。研发负责人是预算计划制定的主体,企业各职能部门充分参与。RD预算的可行性分析是以听证会的形式来讨论。会议上,各领域的负责人申报各项投资经费的预算,每一相关部门都参与到预算中去,并说明申报理由,明确其专项投资和通用投资。财务人员负责RD全过程的价值管理,由项目前期预算、阶段性价值回顾到项目后评估;研发部门着重加强与销售部门的联络沟通;财务人员在新产品完全投放市场之前,与销售部门加强沟通,把握关于促销、包装等费用的尺度问题,把之前的市场调研与之结合起来,以最合理的预算达到最佳控制的效果。供应商也通过采购人员间接影响预算。企业对供应商供应材料的品质以及价格进行综合考核后,通常会锁定某个或者某些供应商进行相关货源提供。因而,特定的供应商也被囊括到RD预算的编制过程。 　　(三)企业在RD预算费用执行过程中的差异 　　在2009年的调研中,笔者发现企业在研发项目预算费用过程管理方面通常有三种做法: 　　第一,完全不执行研发费用预算。尽管投标书上写明费用预算(投标项目中标),但在执行中,多个项目按经验分阶段投入资金。项目验收时,按标书上写明的费用额度结转资金,项目的实际开支与项目的预算资金、账面数据完全两张皮。 　　第二,部分执行了研发费用预算。研发项目的初始投资阶段按照投标书上写明的费用预算(投标项目中标)执行,但因研发技术的不确定性,实际上出现研发项目进度延长、经费超预算时不调整预算,依据实际部门提出的需求来追加资金(此时,客观的需