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对完善企业集团财务集中结算中心的探讨 　　【摘要】成立资金结算中心已成为大多数集团企业的共识，但具体如何运作需要企业根据自己的情况选择适合的模式，并采取相应的措施使之不断完善，促进其健康发展。本文就此作一详细探讨。 　　随着企业集团化程度的不断提高，为提升财务管理水平、提高对资金的调控能力和使用效益率、最大限度发挥集团协同效率，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立资金结算中心，已成为大多数企业的共识。但实践中对于财务集中结算中心的定位、职能，以及为什么企业要成立财务集中结算中心？如何进行规范运作？其电算化如何实施？这些问题对于不同的企业环境，具体实施时不尽相同，需要结合集团公司具体的组织结构、管理模式、财务状况等作进一步研究、探讨。 　　 　　一、财务集中结算及其模式的选择 　　 　　财务集中结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效率的服务机构。财务集中结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的，它的重点是服务，为集团企业服务。财务集中结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转账结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。 　　财务集中结算模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和企业集团资金运行规律决定的。财务集中结算集权和分权的程度是财务集中结算中的基本策略问题。高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，但不利于发挥成员企业的积极性。成员企业在资金上过分依赖企业集团，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响其对市场的应变能力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的企业集团来说，可以优先选用集权程度较高的资金集中管理策略。集权程度较低的资金控制策略，有利于调动成员企业的积极性，但又难以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。对于多元化经营的企业集团，或者是现金流不十分稳定的行业，为了使其经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。企业集团只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使企业集团的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。 　　根据管理的集权与分权程度的不同以及各行业资金运行规律的不同，资金管理大致可划分为以下模式： 　　（一）在内部银行基础上建立结算中心 　　其方法是各下级单位（包括分公司、子公司和其他二级单位）全部撤销各自在银行开立的各类结算账户（仅保留基本账户作为日常费用开支使用），统一在结算中心开立结算账户；结算中心代表集团在银行开立唯一的结算账户。各子公司发生支出业务时先到财务结算中心办理支付手续，然后再由财务结算中心将所需支出打入各下级单位的基本账户。发生收入业务时，其收入先进入财务结算中心在银行开立的统一结算户，然后再由财务结算中心将收入划入相应二级单位在财务结算中心开立的结算账户。 　　??二）依托银行网络建立结算中心 　　结算中心和各子公司都在指定的银行开立账户。结算中心和各子公司签订账户管理协议，银行根据协议授权结算中心利用银行网络管理各子公司账户；结算中心可以根据集团公司资金计划随时调拨各子公司账户内的资金，也可随时抽查资金使用情况。根据不同的账户管理模式又分为以下两种： 　　1.分户管理式 　　结算中心和各子公司在指定的银行分别开立收入和支出账户。子公司的收入账户只收不支，支出账户只支不收。各子公司所需的资金由结算中心从收入账户划拨到子公司的支出账户，各子公司收入账户内的资金通过银行网络自动划拨到结算中心。 　　2.头寸管理式 　　结算中心和各子公司在指定的银行开立一个结算账户（也可同时开立收入和支出账户），子公司的收入和支出都通过银行网络自动增减结算中心银行账户上的存款。银行对结算中心账户实行总控制，结算中心管理子公司账户内的资金收支，子公司所需的支付资金由结算中心根据资金收支计划按时向子公司划拨；子公司急需资金时，可通过网络随时向结算中心提出增拨申请。 　　 　　二、成立财务集中结算中心的必要性 　　 　　资金犹如血液渗透于企业集团的每一个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。但在资金管理方面，企业集团面临着成员企业资金盈缺不平衡；成员企业之间交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环；集团总部不能有效监控子公司资金支付；不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向；成员企业的筹资、投资决策不规范等等问题，直接影响着集团资金运动的效率