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战略管理背景下的CFO角色定位与素质提升 　　[摘要]随着企业内外部环境的变化和战略管理理念的风靡，传统的财务管理已不能满足企业战略管理的需要，因此不少学者提出了战略财务管理以适应新形势的发展。而CFO作为企业财务的主要管理者，必须从基本职能层面上进行变革，重新定位，注重素质提升以满足企业战略发展的需要。笔者结合长期的金融从业背景和多年的CFO工作经验，谈谈在新环境、新背景下任职CFO的心得和体会。 　　[关键词]战略管理；CFO；角色定位；素质提升 　　 　　在长期的管理实践中，管理者的行为无时无刻不涉及战略问题。当今社会，企业之间的竞争已不再是单个产品之间的竞争，而是围绕企业未来发展方向、长期发展目标、总体经营战略等问题开展的全方位的、深层次的竞争，因此必须对企业的战略进行“管理”，即企业战略管理。在战略管理思潮的冲击下，企业的管理的内容和结构在发生着变化，围绕制定和实现战略的战略营运管理、战略成本管理和战略财务管理等应运而生。战略财务管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件，充分汲取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。公司的CFO作为企业财务管理部门的最高指挥者，必须从职能上发生变化。 　　笔者从1993年走上工作岗位至今，已经整整15个年头了，从国有银行省级分行管理岗位供职的10年，到境内外大型上市公司(母公司)财务总监任职的5年，再到目前以“资本整体解决方案的倡导者和提供者”为使命的新型投资平台的主要发起人和经营者，亲身感受了战略管理思想对企业财务管理的影响，深刻认识到传统的财务管理在新环境下进行变革的必要性。对CFO这一职位而言，其职能必须进行改变以适应战略管理的需求，而作为公司的CFO，其素质也必须得到提升，以满足现代管理环境下对知识和技能的要求。 　　 　　一、定位：战略管理层面上的六大角色 　　 　　在战略管理背景下，CFO应当是战略管理者、价值创造者和优秀的沟通者。未来中国的CFO应当承担对战略的参与、支持、计划及管理，对资源、资本、资讯的确认管理、价值创造以及在此基础上的利益协调，对流程的价值导向创造与控制提供支持性服务，对业绩评价创建激励机制，建立风险控制系统并进行管理等职责。具体来讲，CFO要承担起6大角色(如图1)，即决策参与、资源支持、风险管控、变革引领、利益协调、绩效评估。 　　 　　(一)做积极的决策参与者，倡导股东价值最大化理念 　　目前，国内对财务(finance)和会计(accounting)这两个概念存在普遍的误解，企业中大多数财务人员能做到的还只是属于会计范围内的工作。按照西方公司职位的安排，Financial Controller主要负责会计的工作，CFO则应侧重于财务这一块，主要职责包括企业的战略规划以及投融资。在战略管理下，要求CFO不仅是管家型的，更应当是战略型的。在高效的公司治理结构中，CFO和董事会、CEO构成三角关系(如图2)，董事会把财务监督和业绩评价的责任托付给了CFO，CFO应当对董事会负责，这是监督制约机制的要求。同时，CFO作为经理执行层成员，在经营方面应对CEO负责，这是效率机制的要求。因此，CFO应当在董事会和CEO两方面找准角色，达到效率和监督两方面的平衡。在上述情况下，CFO必然要成为积极的决策参与者，特别是在涉及财务的战略事项上要发挥举足轻 　　笔者曾在某公司任职CFO，该公司下属的股份公司历经境内、欧美上市的尝试后，决定着力于香港主板，最终在最佳时机成功实现IPO，实现了股东价值的最大化。笔者熟悉的其中一位股东的4000多万元的初始投资历时仅三年余，上市后股权价值飞升逾20亿元，创造了资本市场的一个神话。关于房地产开发战略的王潘之争，随着时间的推移，市场给出的答案会越来越清晰，这是关于市场的决策，也是关于资金和财务的决策。因为业务的关系，笔者接触了很多的本地开发商，不管是上市的还是没上市的，资金链已经非常紧张，与下移的房价形成了恶性循环，这种趋势正在显现。而且这种影响正在向上游的施工、建材等企业传递。此时。CFO及财务战略在房地产企业经营战略决策中所占据的地位和所起的作用不言而喻。 　　 　　(二)为决策实施提供有效的资本、资源和资讯支持，实现由核算型财务向战略支持型财务转变 　　战略管理要求CFO具有全方面的才能，然而国内全能型的CFO少之又少。有的基础不扎实。财务会计的专业知识和专业能力有欠缺，而更多的是层面不够高，资本运作和资源整合能力比较差。事实上，从国企改制、股份制改造、引进战略投资到境内外IPO，从银行融资、信托融资到借壳上市、资产重组、整体上市，处于企业价值管理中枢地位的CFO都应该成为企业战略实现的积极谋划者和坚定推动者，CFO应该引领其团队转变核算型传统财务。将支持企业作