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浅议中小型企业人力资源管理中的绩效考核 　　 摘 要：目前，中小型企业员工的绩效考核上存在着考核认识上有偏差、缺乏岗位分析、考核指标雷同、考核过程缺乏监控、考核主体单一、考核结果效用不大等问题，影响了绩效考核功能的发挥。为改进企业员工的绩效考核，应构建科学的绩效考核管理体系、做好岗位分析、制定客观的考核标准、加大日常考核力度，实行有效沟通，选择多元化评价主体，合理使用评价结果，以促进员工绩效的提升及中小型企业的发展。 　　 关键词：中小型企业 人力资源管理 绩效考核 　　 中图分类号:F240 文献标识码:A 　　 文章编号:1004-4914（2011）11-247-02 　　 　　随着经济全球化的进一步推进,企业能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展,关键在于企业是否具备核心竞争力,而核心竞争力主要来自于企业中的人力资源。如何使用好人，如何持续地提高企业的绩效水平是实现中小型企业可持续发展的关键所在。因此，建立人力资源管理绩效考核体系，进一步提高中小型企业的竞争优势是企业当前的首要问题。 　　 一、中小型企业的绩效考核存在的问题 　　1.考核认识存在误区。绩效考核是现代人力资源管理的重要内容之一，受传统管理观念的影响，很多管理者认为绩效考核是人力资源部门的事情，绩效考核就是人力资源部门年底发考核通知，组织好本部门本科室的员工填写考核表，到时把考核表交人力资源部门就万事大吉。管理者对绩效考核的认识停留在过去的老框架上，没有意识到绩效考核是一个双向的动态的系统，是部门工作任务之一，也是其重要职责之一。 　　2.缺乏科学的岗位分析。绩校考核指标设计的依据是岗位分析，岗位分析的结果表现形式为工作描述和工作说明书。工作描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要的活动及工作中所需要的设备和工作条件，而工作说明书则是说明员工承担这项工作所必须的特定技能、工作知识、能力及其身体和个人特征的基本要求。不做岗位分析，就无法为绩效考核提供可靠的标准与依据。目前，很多中小型企业仅有抽象的、模糊的、不能规范工作的岗位职责书，因而不能为作为绩效考核掼标设计提供有效依据。 　　3.考核指标设计雷同。中小型企业由于工作内容、工作性质及工作要求不同，考核的侧重点不同。如操作人员的考核指标应侧重工作技能、实际贡献等。而很多中小型企业在考核指标设计时，很少将企业的发展战略目标内化为管理者考核指标，很少考虑到部门工作的特殊性和岗位的差异性，在实施考核时往往用一评价标准去度量不同岗位的人员，给予考核增加了难度，也降低了考核的信度和效度。 　　4.考核过程缺乏监控。绩效管理是一系列以考核对象为中心的干预活动的过程，包括绩效计划、过程指导、考评反馈、激励发展等环节。绩效考核是管理人员绩效管理中一个重要的环节。绩效考核必须与绩效计划、过程指导联系起来，才能形成一个动态的客观的科学的评价系统，才能真正促进企业整体战略的有效实施和员工个人的全面发展。当前，一些中小型企业把对绩效考核简单理解为员工年终工作总结，平日疏于被考核者工作活动信息的积累，缺少对被考核者个人绩效考核目标进展情况的检查。由于时间跨度大、间隔长，到年底考核时只能是看总结听汇报、凭印象打“勾”，出现主观上的考核偏差，使得考核结果既不公平，又挫伤了员工的积极性。 　　二、中小型企业建立人力资源绩效考核体系的策略 　　绩效管理不仅是要实现绩效考评模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。那么，如何构建人力资源绩效考核体系呢？ 　　 1.对企业内员工做绩效管理培训。在绩效管理正式实行之前应在企业开展绩效管理培训，这样才能保证员工深入理解绩效管理并接受绩效管理，消除各种误解和抵触情绪，同时掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。不同的员工对绩效管理的认识往往会有偏差，如果不消除这些偏差，将会给绩效管理的实施带来很大的隐患和消极影响。通过培训使员工知道绩效管理是什么，我们为什么要进行绩效管理，企业现在的绩效管理与将要改进的绩效管理的比较，通过介绍消除不了解绩效管理带来的紧张与焦虑。同时，使员工了解绩效计划以及如何设定关键指标体系，介绍目标管理的知识，关键指标的制定原则和程序，绩效计划前的准备和绩效计划的过程等。 　　2.设定科学的绩效目标。绩效目标的设立是一种协调过程，部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的战略目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，然后根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目