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浅谈电信业基于决策的全过程成本标杆体系 　　【摘要】 随着电信业重组、竞争日趋激烈，电信企业将如何持续取得成功的解决之道更多地投向了成本管理，在成本管控难度进一步加强的情况下中国移动杭州分公司及早调整战略方向，紧跟精细运营的指导思想，构建了一套适用于分公司内部现状和外部经营环境的成本管控体系――基于决策的全过程标杆体系。文章从本次项目实施的背景出发，介绍了基于决策的全过程成本管控标杆体系的内涵以及体系构建的指导方法论，并对实施的具体步骤作了简要说明，最后着重阐述了本次项目的创新点同时也是体系构建的意义。 　　【关键词】 成本管控；基于决策；全过程标杆 　　 　　一、电信企业面临的成本管理挑战 　　 　　近年来，随着世界经济的逐步放缓，如何持续成功已经取代如何成功，成为企业领导者最具挑战性的问题。而对于中国电信业来说，日趋完善的行业监管、逐步成熟的产业格局、层出不穷的消费者需求等局面，均导致电信企业外部竞争环境的愈演愈烈，从而对电信企业的经营管理提出了更高的要求： 　　第一，成本管理成为企业核心竞争要素之一，这是因为如果企业的成本比竞争对手越高，它的竞争脆弱性就越大，因而急需加强成本管理，而目前成本使用金额大幅增长，形式更加多样，投入产出比逐渐下降，这就意味着不仅要尽早实施成本管理，更要进一步拓展成本管控的手段和力度。 　　第二，行业监管的要求使得成本管控势在必行，虽然目前我国的政府管制部门对企业成本信息的要求不如英国和美国那么详细具体，但随着行业监管的逐步发展，很可能要求企业提供准确的业务成本数据。 　　第三，成本管控的难度进一步加大，电信企业内部共同成本占比较大，使得企业成本在部门和业务间进行准确分配非常困难；另一方面，越来越多的部门参与业务流程的支出项目，而各部门间成本管理标准又有所差异，执行力度和水平也有所不同，因而急需建立一套通用的成本评估和控制体系。 　　由于上述背景的存在，使得电信企业愈加感受到利润空间的进一步压缩和从垄断地位转向竞争性经营的压力，需及早实施有效科学???成本管控以应对新形势。 　　 　　二、基于决策的全过程标杆体系内涵阐述 　　 　　杭州移动及早调整战略方向，提出“精益运营，成本管理”的工作思路，经过长时期的磨砺构建了一套适用于分公司内部现状和外部经营环境的成本管控体系――基于决策的全过程标杆体系。 　　（一）基于决策的标杆体系 　　基于决策的全过程标杆体系超越被动地接受或执行决策，而改进为主动地去指导和改善决策，从而提升决策的有效性、科学性和合理性。主要体现为： 　　1.提供了科学的决策标准：在全过程标杆体系建立之前，围绕成本/费用的相关决策或缺乏量化的评判标准，或评估标准不具有适用性和实用性，或即使有量化标准但其制定的依据来自于主观判断未基于历史经验以及本期环境的变化。而全过程标杆体系则为三大类费用中的各小项费用提供了适用性、相关性、可靠性并具实用性的决策标准，其在一定程度上主要保证了决策内容的高质量。比如预算的制定和预算审核可依据事前标杆，费用/成本考核可依据事中和事后标杆。 　　2.增强企业决策流程的规范性：在全过程标杆体系建立之前，对各类费用相关决策未形成系统性的流程，从而影响决策的质量，同时难以明确相关决策环节中涉及部门和岗位的责任。而全过程标杆体系在提供决策标准和依据的基础上，进一步规范了相关决策流程，并以流程图的形式予以展现和说明。不仅对财务部门，同时面向流程中涉及的各部门和各岗位，规定了其相应的责任，如需填制的关键表单、需提报的相关数据、需分析的相关指标等，同时对其流转的形式和内容均作了规定，在一定程度上提升了决策过程的质量。 　　3.构建通用的决策框架：虽然每一决策都有其独特性，每一决策者的决策能力也千差万别，一个组织依然可以提供一个通用的决策框架来指导每一项决策，从而达到培训个人决策能力和提升整体决策能力的目的。全过程标杆体系正是通过对各类费用决策框架的搭建来提升杭州移动成本管控的决策能力，决策的标准、决策流程均是其框架的构成要素，两者相关交叉、相互作用同时对决策内容和过程的高质量提供基础。 　　（二）全过程型标杆体系 　　该评估体系超越仅从财务角度出发，结合管理，结合业务目标，前置成本管理阵线，跨越成本全生命周期。它的全过程概念，也可称为全面性，具有更广泛的含义： 　　1.覆盖了企业重点成本的全部方面，针对金额占比较大的重点费用建立了适用的标杆体系和评估框架。 　　2.贯穿了成本发生周期的全部时点，提倡立足于全过程管理的视野来俯视成本，并依据各类成本对象、成本流转环节等不同对各类成本在各时点的评价工作有不同的侧重。 　　3.面向成本流转环节和作业控制中的全部职能主体，即该标杆体系的主体不仅局限于财务部门内部，更是将流程中涉及