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浅谈绩效考核在企业中的应用 　　摘 要：文章从绩效考核的初始阶段、执行阶段、评价阶段、反馈阶段论述了绩效管理和绩效考核在企业中的具体应用。 　　关键词：企业 绩效考核 绩效管理 　　中图分类号：F270.7 文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2011）01-270-02 　　 　　当今的社会化生产已经使个人价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门或企业绩效考核的基础之上。绩效考核现已作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已得到广泛的认同，相当一批企业在这方面进行了积极探索，并投入了大量的精力。但实践证明，企业通过绩效考核达到预期目标的距离还很远，大多数企业更多的是流于形式。 　　那么，企业在绩效考核方面存在那些问题呢？根据多年的人力资源工作实践，笔者认为最大的瓶颈就是企业在运作绩效考核系统时对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误差，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效评价。企业在应用绩效管理时分为四个主阶段，每一个阶段都直接影响“绩效”的成果。 　　一、绩效考核初始阶段 　　企业中，如果当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，说明该部门员工的工作处于耦合状态，每个员工的工作均为特定功能且没有可比性（非同质）。此时，部门考核和部门内员工考核的绩效的相关性就处于隐性状态。因此，即使两个部门之间的业绩仍然具有可排序性，但不同部门的员工之间也不会有可比性。 　　现实工作中的情形就是这样。在同一部门内的员工，由于他们处在不同的岗位、分工不同，有着不同的职能和工作内容；但现行的绩效考核制度为了所谓的公平，只能考核他们之间相对共性的东西，忽略了他们岗位的特定功能，进而不能区分出每个岗位特定功能的好坏。当我们将评优、选先进的目光聚焦在员工之间相对共性的东西――人际关系、性格品德等因素上时，考评就已经逐渐偏离绩效考核的目的与意义。因此，这种绩效考核的方式不仅没有起到激励员工和提高组织功效的作用，反而加大了组织内部的功效下降，人为地加大了组织的内耗与不和谐。 　　为了避免上述现象的出现，在这一阶段的工作中，企业主管对员工应该做什么，为什么要做，什么时候完成，应收到什么样的效果或者满足什么要求和员工要达成一致。为了完成预定绩效计划需要哪些配套措施或者上级的支持，比如培训、指导等等。主管人员和员工要进行充分的沟通，最终形成书面记录，这是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的开始，同时也是将来进行绩效考评和评价的依据。从某种意义上来说，绩效管理系统实际上是一种广义的、更为科学和精细的目标管理。在绩效计划制定的过程中，企业的最高管理层首先要确定整个企业的绩效目标。接着这些目标会被传达和分解到下一级管理层，这一层级的管理者就要根据自己部门的职责，明确为了帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。这种目标确定过程会依次传递和分解下去，直到企业中的所有员工都确定了能够帮助企业实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。而这些目标就成为对企业的每一位员工个人工作绩效进行评价的标准。 　　当然，这种绩效目标并非仅仅是指定量化的目标，职位类型和工作性质不同，绩效目标的性质也会存在差异。需要特别注意的是，应避免用一两个简单的目标来作为对员工工作绩效进行考核和评价的全部内容的极端做法。总之，绩效计划的制定是一个将阶段性的目标与员工的岗位职责有机结合的过程，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%～80%以上的工作。 　　二、绩效考核的执行阶段 　　人力资源的价值即员工的价值是通过他的岗位职能与业绩而体现出来。当每个员工独立完成各自的工作并形成可以比较的业绩时，对每个员工的绩效评估是简单而明确的，此时，部门整体价值就等于每个个人价值之和；而在分工协作的生产工作中，员工个人在其特定的岗位上只能完成特定功能，个人的特定功能只具有耦合属性而不具有可比属性，因此个人工作的价值不能独立存在。此时，个体价值之和与整体价值不再相等，员工的个体业绩只有通过整合后的整体功能的实现才能体现出来，而在没有实现部门功能之前对员工业绩的评价不具有任何意义。因此，只有当组织呈现良好绩效时才能反映个人的良好绩效，从这个意义上来说，只有把员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础上，才能实现真正意义的员工业绩评价。 　　这一阶段的“绩效”应用，实际上是员工执行绩效计划以及上下级之间进行不断沟通的阶段。在这一过程中，非常强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，而不是像许多企业的管理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。事实上，如果没有这个阶