王水福“收放”之道.docVIP

王水福的“收放”之道 　　 　　控股权是王水福与外资合作的前提，但缘何在企业发展蒸蒸日上时，他却甘愿放弃控股权景色秀丽的西子湖畔，演绎着许多当代版的财富故事，王水福和他的“西子奥的斯”就是其中一则。1997年，王水福的西子公司与世界500强美国奥的斯公司携手组建合资公司，合资方预言三年之内不会盈利，结果当年就盈利4000万元。如今，西子奥的斯已经坐上国际扶梯业头把交椅；作为创始人，王水福本人也以50多亿元人民币的身价连续两年荣登胡润百富榜。 　　王水福有一个情结，喜欢种树。1997年合资公司成立的那一天，王水福种下了一棵大树。他认为发展企业如同培育树木，他说：“很多企业都是草本基因，经济形势好时，生长茂盛，到了冬天就凋谢，这样的企业很难发展。这样的企业需要转变基因，由草本变成木本，这是一个质的转变。树木到了冬天即使树叶凋落了，到第二年仍会长出新芽。而且，树干一年比一年粗壮，枝叶一年比一年茂盛。” 　　经过创业打拼，西子电梯像小草一样在市场的夹缝里存活下来。正如王水福所说，小草毕竟是小草，企业要获得长足发展，必须改变基因。与外资的合作让西子电梯完成了基因蜕变。 　　 　　坚守控股权 　　 　　1996年，西子公司在国内电梯业已小有名气，但作为一家以村办企业起家的民营公司，西子在电梯研发、技术、品牌等方面遇到了发展瓶颈。企业的发展方向在哪里？经过分析，王水福发现国内电梯行业排在前六位的都是合资公司，王水福于是也想到了走合资之路。 　　王水福不排斥外资，他认为，与外资合作有利于提升中国电梯行业整体发展水平，“中国电梯行业用十五年时间就走过了其他国家五十年甚至一百年的发展道路。在这个过程当中，如果缺少了外来力量，是不可能实现的。” 　　王水福开始投入精力寻找合资方，但进展并不顺利。当时他看中了一家欧洲公司，但没有达成合作意向。最大的分歧在控股权，对方要占51%以上，而西子公司坚决不让，导致谈判破裂。 　　初尝失败的滋味，王水福很受打击。恰在此时，美国奥的斯（OTIS）公司找到了他。此时的王水福已经对合资失去信心，他拒绝了奥的斯，但奥的斯表示：“没有关系，我们会等你，我们有耐心！” 　　合作事宜就此告一段落。但是，王水福表面的平静并不能掩盖内心的焦急，因为企业已经等不起了。由于产品价格已经很低，基本没有降价空间，而仓库中又积压了大量产品，公司急需周转资金。 　　经过几个月的思考，王水福决定与奥的斯合作。双方很快达成合作意向，谈判结果让王水福相当满意：西子公司占70%股份，美国奥的斯公司占30%，新公司叫“西子奥的斯”。 　　业内人士都知道，奥的斯有个不成文的规定，如果在合资公司中出现“奥的斯”这三个字，奥的斯至少要占据新公司51%的股份。这次与西子合作，奥的斯却背弃了这个原则。王水福认为奥的斯之所以愿意放弃控股权，主要是看中西子整个营销网络和服务，以及合作之后的长远利益。 　　记者留意到，在西子奥的斯办公楼的大厅内摆放着一架钢琴，这在一般企业特别是机械制造类企业是很少见的。王水福说，这就是与世界500强合作给西子带来的变化。事实上，变化远不止这些。 　　 　　从70%到20%，放手的“阳谋” 　　 　　正如王水福所说，奥的斯看中的是长远利益。合作后的第四年，美方提出要控股。此时企业发展蒸蒸日上，要交出控股权，很多股东不同意，王水福也心有不甘。 　　放还是不放？王水福经历了一番激烈的思想斗争，结果还是同意了――美方控股80%，西子只剩下20%的股份。 　　王水福有自己的算盘：当时，奥的斯在中国有三个基地，其中与西子的合作最晚，“如果给他们更多利益，他们就会把西子奥的斯当成自己的公司，会投入更多，公司会获得更多发展机会，我们获益自然就会增加。” 　　在王水福的争取下，即使美方控股，西子奥的斯公司的董事长和总裁仍由中方担任，公司主要管理层也由中方委派，美方只派了一个副总裁和一个财务总监。 　　回头看，王水福对于当初的决定非但不后悔，反而更加坚定。因为奥的斯将最新的技术和先进的管理一并注入西子，使得公司面貌焕然一新。 　　2000年，美方将德国和美国的工厂全部关闭，把生产线移师中国。西子奥的斯电梯产量以50％的速度增长，一跃成为全球最大的电扶梯生产厂家。 　　从2001年开始，西子奥的斯引进全套柔性制造管理方法，在库存和厂房缩减的情况下，产量却增加了10倍。生产周期明显缩短，订单也大幅增加，其主打的节能电梯市场需求量不断扩大。除了商用电梯，西子奥的斯开辟了另一座金矿――城市公用设施的电梯系统。 　　在北京地铁十号线的扶梯产品招标中，西子奥的斯一举拿下136台订单。北京西单商场、深圳海关大厦及广州白云机场均是西子奥的斯的客户。西子奥的斯还积极参与奥运工程，拿下了近10个项目，金额达1.5亿~2