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集团企业资金集中管理的策略 　　【摘要】企业管理的核心在于财务管理，财务管理的核心在于资金管理，资金管理的关键在于集中管理。本文从集团公司财务管理的实践经验出发，研究集团公司资金集中管理的相关策略，旨在加强和控制集团企业资金的运营，提高集团企业的经济效益。 　　 　　企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，可见资金是企业生命中的血液。国务院国资委主任李荣融多次强调，企业的生存和发展，向内要靠加强财务资金管理，向外要靠技术进步，搞好企业最基本的就这两条。因此，加强财务管理，不只是事后算账、记账和报账，而必须牢固树立资金管理的理念，说到底是对资金流量的集中管理与控制。如何加强资金的集中管理，提高资金使用效率是每个集团公司所面临的重要课题。 　　 　　一、财务资金集中管理提出的背景 　　 　　（一）制约公司发展的瓶颈 　　到2002年底，山西煤炭进出口集团公司（以下简称集团公司）财务状况一度恶化，资产负债率高达108%，累计亏损4.1个亿,净资产为-1.49亿元，已到了资不抵债的程度。财务状况的恶化，导致集团公司融资渠道受阻，资金链面临断裂，无力实施业务规模的扩大和实体化建设，公司的发展几乎停滞不前。各子公司之间的资金使用存在旱涝不均的情况，且子公司在资金使用上存在诸多漏洞，集团公司对子公司的资金流向不能及时掌控，无法采取有效措施对风险进行控制，使得正常的经营活动陷入困境，直接制约了公司的健康发展。 　　财务管理方面的问题，主要突出表现在财务预算管理“虚无”，资金结算管理“松散”，监督考核环节“薄弱”和管理手段“落后”，工作效率“低下”等。如母子公司之间产权确定上存在模糊；母子公司之间在会计账目核对上存在差异；母子公司在会计核算的方法和口径存在不一致；各子公司在会计数据的收集、整理、加工和输出方面存在参差不齐等等。财务会计基础工作上的这些问题得不到及时解决，在很大程度上影响着企业正常的生产经营活动。 　　 　　（二）寻找发展瓶颈的根源 　　从财务管理理念上，集团公司的大部分财务人员受传统管理???念和惯性思维的约束，对财务工作的重要性认识不足，对管理创新的意识不强，是导致财务管理工作薄弱的主要原因。 　　从财务管理体制上，集团公司对子公司的财务管理模式不清，权责不明，会计核算体制不很规范、财务控制体制不太健全，是财务管理不能发挥其职能的主要原因。 　　从财务管理机制上，集团公司缺乏完善的财务报告机制、资金预算管理机制和资金集中管理机制是财务管理难以确立公司经营管理核心地位的主要原因。 　　从财务管理制度上，集团公司的财务管理制度好几年未做制定和修订，已不能适应公司发展的需要。不健全和不完善的财务管理制度是公司不能有效控制经营风险和财务风险的主要原因。 　　从财务管理的手段上，集团公司财务管理手段相对落后，计算机设备陈旧，财务信息化技术应用较少，财务信息无法实现网络化管理是公司资金不能得到有效配置和不能提高其使用效率的主要原因。 　　从以上的根源分析来看，路子已逐步明确。集团公司高层领导应确定这样的理念：企业的关键在管理，管理的核心在财务，财务的重点在资金。解决这一重大课题的关键是加强制度创新和管理创新。国外的大企业和跨国公司对遍布全球的上千家子公司、分公司进行管理，使用的都是统一软件、规范的程序和先进的网络技术。 　　 　　二、财务资金集中管理的模式 　　 　　财务资金集中管理模式的选择实质上是集团公司采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和资金运行规律决定的。资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题。高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，但不利于发挥子公司的积极性。子公司在资金运作上过分依赖集团公司，如果相关措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响其对市场的应变能力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的集团公司来说，可以优先选用集权程度较高的资金集中管理策略。集权程度较低的资金控制策略，有利于调动子公司的积极性，但又难以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺陷。对于多元化经营的集团公司，或者是现金流不十分稳定的行业，为了使其经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。集团公司只有根据自己的实际情况，把握资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、快而有序、动而平衡。 　　集团公司根据实际经营状况、行业属性和资金运行的特点，采用了现金集合库模式，即是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付划转和相应记账规则组成的。集团公司和其子公司均在中国银行开立账户，集团账户交集团公司结算中心管理，作为一级结算账户，子公司开立的账户作为二