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集团公司全面预算管理的技术实施 　　 【摘 要】 当前，随着集团公司下属子分公司的逐渐增多，行业跨度不断加大，管理链条不断延长，财务核算从内容、方法等多方面都达到前所未有的深度与广度，集团公司加强全面预算管理，建立一套高效的预算管理系统已经迫在眉睫。 　　 【关键词】 预算管理； 管理系统； 信息技术 　　 　　 国外相关研究表明，80%的企业都对自己的预算不满意。如果将调查范围限制在集团内，这个比率可能更高。主要原因一是集团财务制度不健全、错误理解全面预算，预算不是从企业的实际经营情况出发；二是把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；三是预算编制过繁过细，管理成本很高；四是把预算的目标置换成战略目标，为了预算而预算；五是缺乏创新，因循守旧，把历史数据作为预算的依据，历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据；六是缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的；七是预算难以作为考核的依据；八是信息化程度低；九是预算执行困难；十是相对战略执行更加关注成本控制。 　　 随着会计信息系统的进一步发展，集团公司的财务信息化工作也得到了快速提高，但是在财务预算管理方面还未真正形成信息化管理体系，“信息孤岛”的现象还普遍存在；财务预算与财务控制未能紧密结合，还存在相当大的漏洞，集团公司对下属分子公司未能形成有效的集中控制和实时管理，这就难以为领导的科学决策提供及时有效的数据支持。 　　 　　 一、全面预算管理的特点和必要性 　　 全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统，具有如下特点：总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；采用上下结合的预算编制模式，强化预算审批权；重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。 　　 加强企业全面预算管理有其特有的必要性和重要性，???要表现在：一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业“预”的能力和“算”的能力，企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。三是养成良好风气的有效途径。先“预”，再“算”，后“花”，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。 　　 　　 二、企业进行预算管理依据的信息技术 　　 经过大量的研究和案例证明，要想加强全面预算管理，必须与软件技术相结合。首先，预算流程服务于公司流程，必须随公司流程变化作相应调整。这就要求需要有高效的信息系统作为预算的平台。其次，全面预算管理是一种系统的、全面的、综合性管理过程，包括预算编制、预算执行、预算调整和预算考评等环节，在预算管理的全过程中，要设计大量的表格、数据以及大量的计算，还涉及到众多的业务流程，对于业务规模大，组织结构庞大、复杂的企业来说，传统手工模式进行预算管理已经远远不能适应企业的需要，预算管理的效果也会大打折扣。因而，全面预算管理应该与信息技术相结合，发挥其作用。 　　 （一）独立开发全面预算管理系统 　　 要求企业开发独立的全面预算管理系统，主要完成报表的编制、汇总、预算的分析等功能。基层单位通过局域网或互联网填报预算报表，在预算系统中自动生成集团公司的预算报表，自动生成相关预算分析图表。这样做提高了预算管理的自动化程度，减轻了预算的劳动量，提高了全面预算管理的效果。但也存在一些弊端：容易形成信息孤岛，无法实现共享，不能体现出全面预算管理整合资源的内涵；不能做到“事前控制”，不能体现出全面预算管理的核心控制地位。目前我集团公司使用的林木森预算管理软件只实现了该预算管理的一些基本功能，上报集团公司后还需要集团公司调整、分析才能形成集团公司的预算报表，增加了上级部门的工作量，其预算管理的自动化程度也没有较大的提高，弊端非常明显，因此公司可尝试运用新的预算管理技术。 　　 （二）与ERP系统相结合 　　 ERP是一个企业信息共享的平台，它集客户管理、销售管理、采购管理、生产管理、财务