集团化公立医院内部控制体系探讨.docVIP

集团化公立医院内部控制体系的探讨 　　[摘要]随着医院集团化进程的深入，管理层级随之增加。如何控制集团运营中的代理风险是任何一个集团都必须面对的问题。文章以瑞医集团为例，试着从集团管控的视角，对集团医院管控模式的选择、内部控制组织框架的构建进行探讨，并从战略、人事、财务、投资等不同方面组织实施，以解决医院集团内部控制中“管什么”和“怎么管”的问题。 　　[关键词]医院集团；集团管控模式；　内部控制体系；集团战略；　内部会计控制 　　 　　近年来，以地方政府为主导的医院集团化进程在各地展开，组建集团医院对满足群众需求、实现卫生资源合理配置、促进卫生事业发展起到了一定的推动作用。但是我国医院集团化发展刚刚起步，缺乏成熟的理论和实践，特别是内部控制方面仍然存在着许多的问题。如北京朝阳医院集团虽然集结了北京市多家医院的雄厚资金与优秀人才，仍然宣告解体。它深刻地告诫我们，医院集团不是简单的资产与人员的合并，集团管控需要科学的技术。 　　 　　一、集团化医院发展的现状 　　 　　通过对“CHKD期刊全文数据库”1998年至2009年99篇有关医院集团的期刊论文研究。朱蔚(1998)《从鼓医集团的组建谈医院集团的发展》一文开始了我国医院集团化发展的研究。胡善联(2000)对医疗服务集团模式及其形成原因进行了分析。此后数据库每年收录相关研究的文章十多篇，不仅对集团医院组建进行理论探讨，同时也介绍医院集团组建中的成功经验，标志着我国医院集团化正在全国各地展开。张娜(2007)提出了医疗集团资金控制的问题。此后，关于集团医院法人治理、集团文化、信息网络、发展战略等涉及集团医院建设的多层次、多视角的文章逐步增多，说明我国集团化医院建设从最初的组建阶段逐步进入到了成长的阶段。随着医院集团化进程的深入，管理层级随之增加，如何解决“集而不团”、“各自为政”的现象，控制集团运营风险是任何一个集团都必须面对的问题。 　　 　　二、集团化医院的管控方略 　　 　　(一)集团管控释义 　　集团管控，就是母公司大规模地使用母公司各个部门的功能，有效地对子公司的管???进行协作、支持和制约。医院集团《Hospital Group)或医院集团体系(Multihosplial system)是指由3所或3所以上具有法人资格的医院，经协商谈判联合成具有隶属关系和连锁经营的集团组织。在集团中必须有一所相当规模水平和品牌效应的医院作为集团的母体或主体。为使集团统一运行，必须协商产生最高议事决策机构，以统一制定集团发展规划、协调内部利益和重大事务促使大家共同遵守章程，医院集团管控由此而生。 　　 　　(二)常见的集团管控模式 　　常见的集团管控模式，按总部的集、分权程度不同划分成：财务控制型、战略控制型和运营控制型。 　　1.财务控制型 　　采用该种模式的集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。 　　2.战略控制型 　　采用该种模式的集团，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。 　　3.运营控制型 　　采用该种模式的集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动{或具体业务)。 　　目前国内医院集团大致分为三种类型：一是协作经营型，协作各方出于各自利益考虑，以协议方式所建立起来的协作经营关系；二是连锁经营型，以某个专科或技术特色项目为模版，开展单项串联式的经营活动；三是兼并经营型。以资产经营管理权或品牌等关系为纽带的以核心医院为中心与其成员单位结成合作经营关系。 　　 　　三、瑞医集团内部控制体系的建立 　　 　　瑞医集团位于浙江温州，母公司瑞安市人民医院为国家三级乙等综合性医院，现有省级重点学科2个，温州市重点学科6个，温州重点学科群1个，医院拥有高级专业人才180名，博士研究生2人，硕士研究生65人，温州医学院聘任教授15人，硕士生导师8人，享受国务院津贴专家1人，是温州南翼的医疗与科研中心。为进一步拓宽医院发展道路，于2003年兼并瑞安市妇幼保健院，2005年兼并了瑞安市红十字医院，并投资创办了浙江惠仁医院有限公司、浙江瑞诚医药有限公司、瑞安市人民医院司法鉴定所、瑞安市糖尿病研究中心和瑞安市烧伤外科研究中心。在放大医院品牌技术和管理效应的过程中。形成了兼并经营型的医院集团的产权关系，如图1(为了便于描述，下文将子医院、子公司等统一称为子公司)。 　　 　　(一)瑞医集团的战略目标 　　2006年，瑞医集团启动了集团发展的“十一五”战略工作，确定了以“医疗服务为核心的系统集成健康产业”的产