《制造业库存控制技术与策略》系列讲座之二库存形成.docVIP

《制造业库存控制技术与策略》系列讲座之二库存的形成 　　上期回放：库存控制的目的是，在销售额一定的前提下，持有合理的库存。 　　本期关注：什么造库存、库存是怎样形成的。 　　 　　定位制造业的库存 　　 　　什么是“合理的库存”?在此，首先要明确库存的定位问题。 　　关于库存，历来存在几种不同的观点： 　　一种是传统的理解：库存是必要的储备，即为了应付需求或供应的潜在波动。必须持有一定量的安全库存(Safety stock)、缓冲库存(Buffer stock)。那么，体现在MRP(Materials Requirements Planning，物料需求计划，即通常所说的物料采购计划或生产计划)的逻辑设置上，企业就会对每一种物料(所有原材料、成品、半成品都称为“物料”)都或多或少地设置一定数量的安全库存，目的是为了“安全”。 　　另一种观点是，库存是浪费，即以日本丰田为代表的企业提出的所谓“零库存”的观点：见到了库存就应该消灭。按照这种观点，企业一般不会在MRP里设置安全库存，因为安全库存在财务上实际是一种所谓的“沉没成本”，一旦设置，它就死在那里。从纯粹财务的角度，这是不能容忍的。 　　两种观点是截然不同的，在笔者看来这是一个“大是大非”的问题：你如果认为库存是必要的储备，那么你就很有可能设置安全库存；如果你认为库存是一种浪费，则一般不会设置安全库存，无论你是用MRP制定需求计划还是手工下单。 　　那么应该如何正确地定位库存问题呢?笔者的理解是，库存是“需求与供应链管理链条的粘结剂”。 　　为什么这么说呢? 　　我们首先要搞清楚一个问题：什么是物流? 　　专家学者们已经对物流下了很多定义了。我的理解很简单，所谓物流就是物料的流动，就如同什么叫“风”一样简单：空气的流动形成了风。 　　既然说物流是物料的流动，那么流动的物料实际上就是我们所说的库存。 　　物料的流动形成物流，没有物料的流动就形不成需求与供应链管理的链条。所以我认为，正常的库存是需求与供应链管理链条的粘结剂，非正常的库存是需求与供应链流程管理不协调的结果。 　　总而言之，我们不认为库存是必要的储备，也不认为库存是???种浪费；我们需要持有合理的库存，合理的库存是维系企业物流正常运转的粘结剂。 　　那么什么是合理的库存呢?简单的回答就是，企业“自己满意”的库存水平。 　　什么是企业满意的库存水平呢? 　　如第一讲提到的例子，企业的年销售物料成本为7500万元，只能拿出500万元的库存资金，按照计算，只要平均库存持有量为14天左右，就应该“满意”了。另外一种满意的结果是，如果同行业的平均库存持有水平为20天左右，你做到了20天以下，你也应该是基本满意的。 　　因此，“合理”是一个相对的概念，合理与否取决于企业自己的满意度(现金流情况)或者相对于行业领袖、行业标竿(Benchmark)而言。 　　 　　库存的形成 　　 　　既然我们说库存是需求与供应链管理链条的粘结剂，非正常的库存是需求与供应链流程管理不协调的产物，那么先来看看什么是需求与供应链管理的业务流程。 　　大家对SCOR都比较熟悉。SCOR就是Supply Chain Operation Reference Model，是美国一家供应链组织对企业供应链管理流程的一个标准的定义。SCOR认为，企业的供应链管理分为“你”、你的客户、你的客户的客户、你的供应商、你的供应商的供应商，这样就形成了一个需求与供应链管理的链条；并且，需求与供应链管理链条上的所有节点企业都存在5个流程： 　　1．P：Plan，即计划，计划企业要做什么、做多少、什么时间做等； 　　2．B：Buy，原材料的采购； 　　3．M：Manufacture，成品、半成品的生产制造； 　　4．D：Deliver，产品制造后给客户发货； 　　5．R：Rrturn，退货，包括客户因为产品质量等问题给你退货(RMA，Returned MaterialsAuthorization)，你给供应商退货(RTV，Return toVendor)。 　　我们可以这样理解P-B-M-D-R． 　　P：企业计划要做什么产品、做多少、什么时间做，实际上我们是在计划一个库存问题； 　　B：采购什么?企业采购的原材料就是库存； 　　M：生产什么?企业生产的产品在没有被最终消费者消费之前，也是库存； 　　D：企业把货交给销售代理，如4S店、省级经销商等，实际上是库存转移； 　　R：你的客户退给你的是库存，你退给你供应商的原材料也是库存。 　　总之，企业采购的东西实际上是供应商转移来的成品库存；企业交给客户的东西是把成品库存转移给客户；中间的生产是企业把原材料库存转换为成品、半成品的库存。 　　所以我们认