人积极性是企业竞争力核心.docVIP

人的积极性是企业竞争力的核心 　　我们万向集团始创于1969年，当时从7个人、4000元资金起家。至今，已拥有员工近万名，资产50多亿元。1999年，实现经营收入44.68亿元，利润3.3亿元，出口创汇1.02亿元美元。作为全国唯一的汽车零部件企业，于1997年成为国家120谊试点企业集团之一，1999年进入了国家520户重点企业行列。 　　万向集团30余年发展，概括起来可以说“奋斗十年添个零”。 　　70年代，我们不受政治气候影响，不停主闹革命，招本乡人，用国工厂退役的设备，拾遗补缺，产品只供当地使用。企业日创利润1万元。 　　80年代，我们抓住改革开放机遇，在全市招人，用国内先进设备，依靠科学管理进行专业代生产，产品销往全国，并且打入了美国市场。企业日创利润10万元。 　　90年代，我们在全国范围内招聘人才，用上了国际先进设备，并且在美国、英国、德国、加拿大、巴西等7个国家建立了10家公司，通用、福特、克莱斯勒、大众等国际汽车主机厂，都是我们直接或间接的配套客户。企业日创利润100万元。万向集团作为一家以乡镇企业为主体的企业集团，能不断实现“奋斗十年添个零”的阶段性发展，除了靠改革开放政策、靠各级政府和社会各界的支持外，最主要的是依靠了自身不断参与竞争并有竞争中不断取取胜的结果，在竞争中取得了企业量的扩张与质的提高。几十年的企业实践，我深深感到，企业在竞争中发展的道理有千条万条，但增强企业竞争力的核心，是要调动人的积极性，只有把人的积极性调动起来了，企业的竞争与发展也就有了原动力。调动员工的积极性，我们主要解决好以下五个方面的问题： 　　 　　解决物质分配问题 　　 　　我们分配的基本原则，就是体现差异性，“因人而异”、“因岗而异”、“因事而异”、“因时而异”。 　　70年代初，我们率先引进“奖金”，企业中收入最高的是一线操作人员，因为那时凭体力吃，饭，有了年收入超万元的操作工。80年代，我们搞“联利计酬”，分配收“员工拿大头，企业拿中头，国家拿小头”。这种分配结构，因为我们的资本是员工集体所有，不是国家所有。这时期，因为２企业以销定产，收入最高的是市场开拓人员，有了年收入超10万元的营销人员。 　　90年代，我们搞“多层次分配”，不同的岗位，制定不同的分配政策。如我们的高级经理实行的是年薪制，科技人员实行项目工资制，销售人员实行销售提成制，管理人员实行级分制，操作工实行计件制等等。这时企业发展是凭实力，收入最高的是经营人员，有了年收入超100万元的经营者。 　　我们企业30年实现了“奋斗十年添个零”，员工年收入也实现了“奋斗十年添个零”，从1万元、10万元到100万元，下一个目标就是1000万元。这个1000万元，一定会在科技人员中产生，因为企业今后是凭智慧赚大钱。 　　 　　解决制度引导问题 　　 　　制度的作用不仅在于约束人，更在于引导人、激励人。比如我们的用工制度，采取“阶梯式用工，动仿式管理”。就是终身中员工、固定工、合同工、试用合同工、临时工五种用工形式同时并存，阶梯式排列，一级比一级收入高、福利好。 　　同时，五种形式实行流动式管理，让员工的身份永远处于变化之中，可上可下，一切取决于员工的个人表现。好的得到晋升，差的降级。例如我们规定，评上集团劳动模范、自学获得大学文凭、科技成果获奖等，都可得到晋升。没有人可以一劳永逸，每个人都必须不断超越自我。 　　我们的其他制度，如内部养老保险制度、医疗制度等等，都是作为一种方向、一种目标来引导大家，而是作一种“法律”来制约和处罚大家。 　　 　　解决岗位分配问题 　　 　　有人说，调动员工积极性的最好办法，就是多发钱。这不完全正确。高福利、高收入、只能留住人，不能激励人。激励人的关键是要给一个适合的岗位，就是给他一个舞台，让他心情地表演，充分地发挥，这样，他肯定会有积极性。 　　我们搞了岗位自我申报制度，企业的岗位空缺及时向员工通报，员工根据自己的能力和举自愿申报。比如我们的武汉制动器项目负责人沈仁泉，就是1999年自己揭榜的，保障收入18万元项目筹备完成奖励100万元。他到武汉以后，带头苦干，受到武汉合作方的高度评价。现在，企业月产值超过300万元，受到各方面的好评。岗位分配要注意企业和员工双方满意，否则，只对企业发展有利，而对个人发展不利，员工有情绪；只对个发展有利，而对企业发展不利，企业会受损失。单方有利，不会长久。 　　 　　解决奖、罚问题 　　 　　作为一个领导者，你奖励什么，惩罚什么，无疑是在昭示你的价值标准，而员工会努力去做受到奖励的事。可以说，奖励就是一种方向。 　　比如，不久前，我们奖励一名驾驶员1000元，就是因为他在一次出车时，客人问他“怎么走能到万向”，他风趣地说“条条大路通万向”，既给客