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从战略变革到组织变革动态转化进程与合作工具的匹配 　　摘要：高速变化的外界环境，要求企业不断进行战略变革，而战略变革必然需要组织变革的配合。文章将运用动态战略平衡理论，回答企业如何在战略变革(把主动性战略意图转化为被动性战略进程)的过程中，因时因地地选择运用好适合于自己的合作与变革工具，让员工有序地进行合作，充分发挥各个成员的才智并汇聚成合力，作用于新的战略方向，即完成相适应的组织变革。 　　关键词：动态战略平衡；战略惯性；组织变革：合作工具 　　 　　一、背景 　　 　　Burgelman在2007年6月的《战略管理杂志》上发表了一篇名为《让混沌丛生，然后掌控混沌一重复不断：为基业长青进行动态战略管理》的文章。作者结合纵向领域的研究和Intel公司的实际管理操作经验，构建出了动态战略平衡理论框架。该理论认为，企业的永续经营实际上取决于在不同的动态战略情境下，主动性战略进程与被动型战略进程的动态循环匹配，在这个动态过程中，恰当的平衡这两种战略进程是通过“警觉性战略领导方式”来实现的，而这种战略领导方式又基于某种特定的战略领导风格所形成，是战略领导风格的具体表现。另外，作者还描述了企业内部的战略制定系统。他认为，企业已经确认的战略机会是由被动性战略进程来负责开发的，也就是既定战略方向；而潜在的战略机会则交由主动性战略进程负责探索。其中，如何将由主动性战略进程所产生的有价值的主动性战略意图适时有效转化为被动性战略进程，即变革战略。就成为能否使企业持续发展的关键所在。当今，金融危机的冲击是的外界环境急剧震荡，要求企业不断调试，积极变革。这一领域自然就成为研究界和实践界高度关注的焦点。 　　 　　二、问题的提出 　　 　　战略变革必然要求组织变革，而组织变革又会对战略变革产生反作用，这两种变革集中缠绕在将主动性战略意图转化为被动性战略进程的过程中，能否克服惯性因素的障碍，处理运作好这一过程，就成为企业变革成功与否的一个关键。 　　通过运行良好的主动性战略进程，主动性战略意图通常偶然性的产生于企业中层管理者。运用“先试验，再选择”的方法，高管选定了那个被认为验证有效的战略意图，准备将其纳入被动性战略进程，并制定出新的企业战略，开始实施变革。而此时，组织的一切资源都仍然是围绕着原有战略进行配置与运转的，在惯性的作用下，似乎一切都难以转变。特别是，除了高管和其他少数人以外，企业的员工(最重要的资源)对于新战略的理解与认同的程度目前来说是十分有限的，他们对转变战略方向。引进新流程所采取的态度必将是抵制与消极的。如果企业原来处在“稳定的行业结构”的动态战略情景中，发展态势“良好”，竞争地位“稳固”(增长拐点爆发之前，核心绩效衡量指标不会产生任何预警)，那么，结果就更是如此了。另外，即使员工支持变革，往往也不清楚在新的情况下应该怎样用力。向哪用力。倘若处理不好这些问题，或者说组织变革无法适应战略变革的要求，那么，不但会严重阻碍新战略发挥作用，白白牺牲掉原有的核心业务(当然，管理者想在危机到来之前对成绩斐然的企业进行变革，可以通过将组织分解为若干小单位的方法，一方面在新单位中实施新战略，另一方面原单位保持原先战略和文化，这样目标相左的团体之间无须合作，便可收得成效。但这种方法现实局限颇多，且摊薄企业资源，通常做法是有序撤出原有业务，集中发展新战略)，甚至还会使企业无法再生存下去。因此。如何在把主动性战略意图转化为被动性战略进程的过程中，因时因地的选择运用好适合于自己的合作与变革工具，让员工有序地进行合作。充分发挥各个成员的才智并汇聚成合力，作用于新的战略方向，便成为组织变革的关键(组织的目的就是使组织成员合作以达成组织目标)，也成为高层管理变革能力的试金石。这也正是本文所要着力探讨的问题。 　　 　　三、将主动性战略意图转化为被动性战略进程的动态过程 　　 　　要解决上述问题，首先应当更好地认识将主动性战略意图转化为被动性战略进程，即组织变革的这样一个动态过程。结合相关理论与案例研究。可以用两个纬度对其来描述(以下P，假设为产生拐点的企业，其所处环境为(E，e)，(E，e)中其他竞争参与者假设为Pj)： 　　 　　(一)纬度定义 　　组织成员对于工作目标的共识度――员工希望通过在企业工作实现哪些目标，他们的价值观和优先考虑的问题有哪些，以及他们为了实现目标愿意做出哪些取舍等的一致程度。 　　组织成员对于目标实现手段的共识度――对于哪些行动会带来预期的效果的共识程??。员工若能在此纬度上达成共识，那么他们一般就会就如何来安排流程达成一致意见。 　　 　　(二)动态转化情境分类 　　本文将两种纬度正交，每个纬度都分为高度共识与无共识两种情况，从而形成4个区域，即4种动态转化情境(见表1)： 　　A区域――