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人力资源评价与开发 * * 第四讲 人力资源评价与开发 本章提要 1、绩效管理 2、培训和开发 3、员工遣散与保留 第一节　绩效管理 一、绩效管理（Performance management)的内涵 　　　管理者确保雇员的工作活动和工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。 　　　绩效管理系统：绩效界定、绩效衡量、绩效信息反馈 组织战略 组织的目标和价值观 环境限制 组织文化、经济条件 个人行为 个人特征 如技能、能力 客观结果 组织中的绩效管理模型 二、绩效管理的重要性 1、绩效管理是人员任用的依据 2、绩效管理是决定人员调配和职务升降的依据 3、绩效管理是进行人员培训的依据 4、绩效管理是确定劳动报酬的依据 5、绩效管理是对员工进行激励的手段 6、绩效管理是平等竞争的前提 三、绩效衡量系统的标准要求 1、战略一致性 　　　指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。 2、效度　　指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度。　　　　 实际的 工作绩效 工作绩效 衡量系统 污染 效度 缺失 如图4.1　工作绩效系统的缺失与污染 3、信度 指绩效衡量系统的一致性程度。信度的一种重要类型是评价者信度：即对雇员的绩效进行评价的人之间的一致性程度。 4、可接受性 　 指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。 5、明确性 指绩效衡量系统在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。 考绩评分表(高层管理人员) 项 目 内 容 分 数 5 4 3 2 1 业 绩 (25%) 目标达成度 超过 达到 尚可 欠佳 未达 工作品质 很高 高 尚可 欠佳 很低 工作方法 很灵活 能简化 尚可 欠佳 不灵活 进度追查 追根问底 确实 尚可 欠佳 不追查 业绩增长度 很高 高 尚可 欠佳 很低 能力 (25%) 领导力 优异 优 尚可 差 很差 创新力 常创新 求新 尚可 差 不用头脑 应变力 过人 机警 尚可 差 反映慢 实行力 彻底执行 能执行 尚可 差 很差 判断力 敏锐正确 正确 尚可 差 很差 品德 (25%) 人际关系 很好 好 尚可 差 很差 协调力 很好 好 尚可 差 很差 个人修养 很高 有修养 尚可 差 很差 权威性 很受敬重 受敬重 普通 欠佳 太差 对公司态度 忠诚 配合 尚可 欠佳 不受尊重 学识 (25%) 管理常识 很丰富 丰富 普通 不足 差 专业知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 一般知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 进取心 很强 强 尚可 不足 太差 发展潜力 不可限量 富潜力 尚可 欠佳 不可造就 考绩评分表(作业人员) 项 目 内 容 分 数 5 4 3 2 1 工作 能力 (50%) 工作品质 很高 高 尚可 欠佳 很低 工作量 很多 多 尚可 欠佳 很少 工作效率 很高 高 尚可 欠佳 很低 工作方法 很灵活 能简化 尚可 欠佳 不灵活 工作交期 很准时 准时 尚准时 偶尔不准 经常误期 工作态度 很积极 积极 尚可 欠佳 散漫 执行力 彻底执行 能执行 尚可 欠佳 不能执行 理解力 能举一反三 良好 尚可 欠佳 很差 学习力 很强 强 中等 欠佳 很差 判断力 敏锐正确 正确 尚可 差 很差 品德 (35%) 学习精神 力求上进 自我勉励 尚可 欠佳 不进取 对公司态度 忠诚 配合 尚可 欠佳 差 责任感 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 服从性 贯彻执行 肯服从 尚可 欠佳 不服从 协调性 很好 好 尚可 差 很差 个人修养 很高 有修养 尚可 差 太差 集体荣誉感 很高 高 尚可 不佳 很低 学识 (15%) 专业知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 一般知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 学识适用本职程度 很适用 可应用 尚可 不足 太差 人事考核表(高层管理类) 填表日期： 年 月 日 姓名： 工号： 部门： 考核时间： 考勤状况说明： 考核指标 考核指标说明 考核成绩 部门业绩 较差 勉强 一般 良好 优秀 几乎没有成绩，工作慢，从未按计划完成 业绩不多，并且没有明显进展 基本符合要求，偶尔超过 取得了比较明显的进展 业绩突出，上下反映很好 2分□ 4分□ 6分□ 8分□ 10分□ 工作质量 较差 勉强 一般 良好 优秀 可避免的错误频频出现 经常犯错 大体满意，偶尔有小错误 工作几乎一直保持正确，有错误自改 工作一直保持高水准 2分□ 4分□ 6分□ 8分□ 10分□ 工作态度 较差 勉强 一般 良好