第6讲-组织结构设计.pptVIP

* * * * * * * 2–* 学习纲要 (续) 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节 常见组织设计 比较三种传统的组织设计 解释基于团队结构、矩阵型结构和项目型结构 描述虚拟组织和网络组织的设计 详述今天的管理者所面临的组织设计挑战 2–* 相关术语 组织 组织结构 组织设计 工作专业化 部门化 职能部门化 产品部门化 地域部门化 过程部门化 顾客部门化 跨职能团队 指挥链 职权 职责 统一指挥 管理跨度 集权化 分权化 员工授权 正规化 机械式组织 有机式组织 单件生产 大批量生产 连续生产 简单结构 职能结构 事业部型结构 团队结构 矩阵型结构 项目型结构 无边界组织 虚拟组织 网络组织 学习型组织 组织结构图 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高可能性 组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高 比如按地区划分的管理单位，如果只有权对生产问题作出决策，则组织的分权程度较低； 相反，如果对市场营销、甚至财务问题也有一定的决策权，则企业是一个分权化组织的可能性就比较大 决策的重要性可以从两个方面来衡量： 一是决策的影响程度 二是决策涉及的费用 决策频度 决策的幅度 对决策的控制程度 决策的重要性 分权的标志 如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高 如果低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之 如果低层次在决策前要征询上级部门的意见，向其“咨询”，则分权程度更低。 2–* 图表 10–4 影响集权与分权的因素 更集权化 环境稳定 底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验 底层管理者不愿介入决策 决策的影响相对小 组织正面临危机或失败的危险 企业规模大 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权 2–* 图表 10–4 （续） 影响集权与分权的因素 更分权化 环境复杂且不确定 底层管理者拥有作出决策的能力和经验 底层管理者乐于参加决策 决策的影响大 公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权 公司各部在地域上相当分散 企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵活性 2–* 组织设计时进行权利分配 主管将部分处理问题的权力委托给下属，并进行有效控制。可根据情况随时收回。 1 2 制度分权 授权（Delegation） 如何分权 2–* 授权需要的判定 请根据目前你所承担的一个特定任务，问自己下列问题： 1、是否下属中有人能把这件事做得比你还好？ 2、你是否能从这位具有专长的属员那儿获得确切的帮助和益处？ 3、是否下属中有人在做这件事的时候比你做稍有困难，或多花少许时间，而其工作结果仍能达到可接受的水平？ 4、是否有人能使这件事达到满意的效果，而工资却比你低？ 5、如果你今天不能做这件事，那么谁能今天做？ 6、是否有人能从做这件事中获得好处？比如说使个人得到发展。 如果有上述问题，你就要进行授权了。 2–* 决策阶梯 命令 意见 对谈 合作 委任 告诉他们你已经做好决定 问他们有什么意见 做决定之前，咨询员工的意见 倾听他们的评论 做决定之前，充分讨论每一个议题 每个人都同意该决定 达成一个每个人都喜欢的决定 对第一个人都有负责 你要求他们做决定 由他们控制 2–* 组织结构功效 权力和责任的关系匹配 2–* 组织结构的特殊功效 工作成效 满足感 2–* 处理七层问题 职权阶层 直线和幕僚 部门划分 授权和分权 形式化 控制幅度 专业化 2–* 4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程 正规化 组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面很少有分歧 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权 2–* 机械式与有机式组织 ?高度专业化 ?僵化的部门划分 ?指挥连明确 ?窄管理跨度 ?集权化 ?高度正规化 ?跨职能团队 ?跨层级团队 ?信息自由流动 ?宽管理跨度 ?分权化 ?低度正规化 2–* 权变因素 结构决定受以下因素影响 : 组织宏观战略 组织结构运用的策略 组织规模 伴随企业规模增长，将有有机式组织向机械式组织转变 组织技术 组织采取的，将投入转换为产出的技术 环境不确定性程度 动态环境需要有机式组织 机械式组织需要稳定的环境 2–* 权变因素（续） 战略分析框架： 创新 反应组织对于有意义的、独到的、创新的追求 成本最低 反应组织对严格控制成本的追求 模仿 反应组织通过效仿市场上的领先者，力求使风险最小而盈利机会最大 2–* 权变因素（续） 战略与结构 组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战略做