第二章企业组织设计理论.pptVIP

麦格雷戈的X——Y理论与组织激励设计 X理论 人生而好逸恶劳，所以常常逃避工作。 人生而不求上进，不愿负责，宁愿服从别人领导。 人生而以我为中心，漠视组织需要。 人习惯于保守，反对改革，把个人安全看的高于一切。 只有少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力。 缺乏理性，易于受骗，随时被煽动者当作挑拨是非的对象，做出一些不适宜的行为。 以X理论为指导思想的激励理论的要点 企业的管理者应以利润为出发点来考虑对人、财、物诸生产要素的运用； 管理者对员工的工作要加以指导，控制并纠正其不适当的行为，使之符合组织需要； 管理者把人视为物，忽视人的自身的特点和精神的需要，把金钱当作人们工作的最主要的激励手段； 严格管理制度和法规，运用领导的权威和严格的控制来保证组织目标的实现； 采取胡萝卜加大棒的管理方法。 Y理论 人并非是生性懒惰，要求工作是人的本能。人们从事体力和脑力工作如同游戏和休息一样； 一般人在适当的鼓励下，不但能接受而且追求承担责任。逃避责任并非是人的天性，而是经验结果； 外力的控制和处罚，并不是使人朝着组织目标努力的方法。人的追求是满足欲望的需要，与组织需要没有矛盾。只要管理适当，人们就会把个人目标与组织目标统一起来； 个人目标与组织目标的统一，是人们对组织目标的承诺，能运用自我指导和自我控制来使二者协调； 所谓的承诺，与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数； 一般人都具有相当高解决问题的能力和想象力。只是一般人的智力潜能往往只有部分被发挥，其余的没有得到充分的利用。 以Y理论为激励工作的指导思想的管理要点 企业的管理要通过有效的综合运用人、财、物等要素来实现企业的经营目标； 人的行为管理，其任务在于给人安排具有吸引力和富有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能统一起来； 鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定，把责任最大限度地交给工作者，相信他们能自觉完成任务； 外部的控制、操纵、说服、奖罚绝不是促进人们努力工作的唯一方法。应该用启发式代替命令式，用信任代替监督的方法来促使人们，既为了组织目标，也为了自己目标而努力工作。 组织协作体系设计理论 组织的实质是“有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系。” 组织要形成为一个整体，就必须具备三个基本条件，即“①能够互相进行信息交流的人们；②这些人们愿意作出贡献；③实现一个共同的目的。” 巴纳德提出了以下设计原则: 信息交流的渠道要清楚地为大家所知道，使人人都了解自己的职务、权限和义务。 客观权威要求组织中的每一个成员有一个明确的正式的信息交流渠道，确保正式组织中的每个人都同组织建立起正式的关系。 信息交流的线路必须尽可能地直接和短捷，信息交流的线路越短，信息交流的速度就越快，错误就越少。 原则上必须应用整个信息交流线路，以确保信息能够通过权威体系的每一层次，从而充分发挥每一层次的作用。 在信息交流中心服务的人员即职员和监督者的能力必须合格。 在组织执行职能时，信息交流线路不能中断。如果负责人因事不能视事时，应有人代理。 每一个信息都要被确认，即传达信息的人是否确居其位，该职位是否确实包含相应的信息类型，该信息是否确实是从这一职位发出的。 组织平衡理论与组织激励设计 组织平衡的条件。巴纳德认为，组织的平衡问题根本上讲是一个贡献(或者牺牲、服务)与诱因(或者效用)的比较问题。 组织保持平衡的条件是，组织向每个成员提供或分配的诱因要大于、起码是等于个人所作的贡献。 即　贡献≤诱因　→　组织存续和发展 组织平衡的分类 巴纳德以他的组织有效性与组织能率理论为基础，将组织平衡进一步区分为两种过程的平衡:组织的对外平衡与组织的对内平衡。 组织的对外平衡，是指组织通过与外部环境保持平衡，以提高组织效率的过程。 组织的对内平衡是指有效地分配诱因，确保给每个成员的诱因与贡献的平衡，从而保持成员协作积极性的激励过程。 组织诱因的设计 巴纳德认为，组织在提供诱因方面有两种方法，一是“说服的方法”，另一是“诱因的方法”。 说服的方法是指管理者通过改变组织成员个人的主观态度和动机标准，努力使诱因和贡献保持平衡的一种方法。诱因的方法”强调的是向人们提供客观诱因。 开放的理性系统组织设计理论 封闭的理性系统组织认为组织设计是封闭的，其核心是提高内部运行的效率； 开放的理性系统组织强调组织设计应当是开放性的，其核心是追求对外部环境的适应性。后者要求企业的组织结构不仅要有稳定性，而且要对环境的变化具有足够的敏感性，企业的有效组织边界应该能够灵活变动，这样才能保证企业的目标才能实现。 开放的理性系统组织设计理论 权变设计理论 交易费用理论 权变设计理论 首先，权变观点强调组织的多变量性，即与每一组织有关的条件的多变性与环境的特殊性。通过研究组织与其环