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加强企业并购中财务战略管理思考 　　摘 要:在追求规模经济的年代,并购已经成为企业做大做强和提升竞争力的一个重要途径。自上世纪90年代企业并购在我国出现以来,部分企业成功进行了并购,如宝钢集团成功并购八一钢铁集团、国美并购永乐、中国蓝星并购法国罗地亚公司、安迪苏集团。然而,也有超过一半的企业并购失败。而这些失败在很大程度上是由于不重视财务战略管理,导致并购中财务风险加大所造成的。就我国企业并购中存在的主要问题进行了剖析,结合国内外企业并购业务的成功经验,提出了加强企业并购的财务战略管理的一些观点。? 　　关键词:企业并购;并购风险;财务战略管理? 　　中图分类号:F8 　　文献标识码:A 　　文章编号:1672-3198(2010)05-0188-02?? 　　 　　1 企业并购财务战略中存在的问题? 　　1.1 信息不对称导致对目标企业的定价战略受阻? 　　确定目标企业后,估算目标企业价值,并在此基础上合理确定目标企业的购买价格是企业并购交易取得成功的关键。目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。多数并购企业均选择采用预测的方式对并购对象进行价值评估。然而,由于预测通常由专业机构来执行,像投资银行、会计师事务所、以及从事企业并购咨询的咨询公司等,故对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确,导致并购企业对目标企业的定价战略受阻。并购企业所用信息的质量决定目标企业价值评估的合理性,严重的信息不对称使得并购企业不能非常准确地判断目标企业的资产价值和盈利能力,在定价时可能接受高于目标企业实际价值的收购价格,导致并购企业支付更多的资金进行交易。同时,并购企业很有可能因为过高的资产负债率以及目标企业无法带来预期盈利而面临财务危机。在我国,由于企业并购起步较晚,在资产评估等方面没有统一的标准及成型的规定,缺少公正独立的评估机构,加上政府对资产评估的干预,造成评估价值的不真实性,从而影响了企业并购的成功率。? 　　1.2 融资战略的规划欠缺,使企业担负巨额或超正常水平的债务? 　　企业在并购过程中,需要按时筹集足额资金,确保并购的顺利进行。然而,一些企业在并购时,不能合理地规划融资战略,使企业经常要面对并购融资渠道单一、限制条件多,商业银行参与并购融资的积极性低等一系列的融资问题,造成企业并购融资困难,导致不少公司为了扩展并购的融资渠道而急剧增加它们的债务水平。如,美国在线―时代华纳公司在对美国在线实施并购之后债务总额达到了260万美元。偿还债务已经使公司过度的疲劳紧张,需要将公司解体,将公司众多的业务出售出一部分(包括美国在线的互联网资产、有线电视等业务)。 ? 　　1.3 并购战略成本规划与控制不利,导致并购成本过高? 　　根据企业并购行为的特点,企业并购的成本可分为并购计划阶段成本、实施阶段成本和整合阶段成本。由于计划阶段的成本易于规划与控制,所以,并购战略成本规划与控制主要是针对后两种成本进行的。在实际操作中,涉及实施阶段的交易成本时,由于双方信息不对称,目标企业可能为了自身的经济利益,对企业进行“包装处理”,虚增企业价值,从而影响了并购价格的合理性。再者,评估机构在有限的时间内,不可能对目标企业进行彻底地清查,往往只能采取抽样的方法,这在一定程度上影响了价值评估的真实性。这些都可能加大企业并购实施阶段的交易成本。? 　　并购完成后,主并企业进行财务整合时,由于其原先的贷款大部分尚未偿还,要增加新的流动资金贷款就必须付出较高的资金成本。而且,统一双方企业会计核算制度、整合存量资产均需要支付相应的费用。同时,在业务和人员整合过程中,并购后企业需要耗费一定的人力、物力、财力对作业流程进行调整,对生产工艺进行改造;并且也将承担对接受的目标企业员工进行专业技能培训所发生的培训费,支付给被裁减人员的经济补偿,以及原企业在岗和退休人员的工资、医疗保险等费用。这些无疑均增加了企业的并购成本,加大了企业的负担。2004年9月TCL通讯以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务,双方合资成立TA,TCL通讯与阿尔卡特分享55%和45%股权。不过令TCL没有预想到的是 “整合成本会这么大”,成立不过200天的TA俨然像个“无底洞”,截至到2005年一季度,亏损额高达3.78亿元之巨。? 　　1.4 企业并购会计处理方法的战略选择不当? 　　企业并购必然带来并购双方财务数据的处理,这就涉及会计处理方法的战略选择问题。在实践中,对企业合并的会计处理应用最多的是购买法和权益结合法。购买法建立在一个公司收购另一个公司的基础上,而权益结合法的基础是两个公司的平等联合。这两种方法的经济影响不同,对会计信息质量、企业合并成本、财务报告,特别是对企业利润的影响很大。在我国众多的企业并购中,就有不少企业