赛迪参谋 信息产业研究 审时度势量力而行中国家电企业的多元化经营之路.docVIP

 ( 本期主题： 中国家电市场经过20多年的风雨历程，在2008年愈发显得成熟与理性。但家电企业正面临着一场内忧外患交织的挑战。出口退税率的下调、人民币升值、原材料价格上涨和人力成本上升，整个家电行业的利润出现了下滑。同时，作为家电主要销售渠道的国美、苏宁在扩大规模的同时，也大幅增强了议价能力，使家电厂商在谈判中更加被动，运营成本将进一步提高。 生存环境的严峻性加速了家电企业竞争的白热化，在激烈竞争的大背景下，暗藏着家电厂商竞争生态结构的强劲演变。越来越窄的利润空间使得众多家电厂商纷纷谋求转型，将目光从主业转移开，在其他相关或者不相关的行业试水，多元化经营战略的实施成为多数家电厂商寻找新的利润增长点与规避行业风险的主要战略手段之一。虽然家电业已有着海尔、TCL、长虹等一些实施多元化的成功典范，然而失败的案例也数不胜数，因此，多元化经营并非灵丹妙药、且道路崎岖艰辛，坚持专业化还是转向多元化，需要企业根据自己所处的市场环境和自身的实力，做出准确的判断和合理的调整。 产业发展篇：从定点生产到多元化竞争 建设浪潮（1981-1989年） 上世纪80年代，中国家电产业迎来了的第一次发展浪潮——家电的建设浪潮，此时的家电产业处于起步阶段，整个市场处于严重供不应求的卖方市场状态。1985年，实行国家计划定点生产，由政府颁发定点生产许可证。企业没有自主开发能力，通过政府拨款或贷款引进国外生产线以及低成本引进技术从而很快建立起生产基础，80年代我国家电企业的盈利模式主要是需求拉动下的利润增长，涌现出一批颇有影响力的家电企业，如是海尔、万宝、上菱、飞鹿等。这次浪潮为今天的家电产业发展搭建起基础框架，并开始了产业人才的储备。 发展浪潮（1990-1999年） 随着经济对外开放实施的逐步深入和体制的改革，中国家电市场空间逐步扩大，市场由供不应求逐步走向供过于求，家电已由“奢侈品”转变成为老百姓的“生活必需品”，激烈的市场竞争下，产业优胜劣汰，集中度开始增强，市场逐步细分。企业为了满足消费者对家电产品日益增长的需求，开始了由生产厂到现代企业的过渡，不断引进先进技术和制造工艺，同时加强了自主创新的能力，使产品的质量和性能不断提高，加强品牌和运营的管理，在价格、售后服务等方面彰显企业差异化的优势。海尔、长虹、TCL、美的等家电企业形成了自主开发的新产品，创建走向世界的民族品牌，成为了这次浪潮的弄潮人。在快速扩张产品线的同时，许多企业不再局限于单一的产品，同时松下、伊莱克斯、西门子等跨国家电企业掀起了进入中国市场的高潮，国际家电巨头以合资的形式纷纷进入了中国市场。国产品牌发展求变，外资品牌积极参与，形成了中国家电业的发展阶段。 多元化浪潮（2000年—至今） 在经过经历了技术战、规模战、价格战的激烈竞争后，家电企业的经营规模迅速扩大，综合实力快速增长，企业的管理水平不断提高，经营理念更加成熟，企业在战略上获得了全面的升级，但原材料的不断上升，销售渠道的日益集中，竞争愈演愈烈使得家电企业的利润空间越来越小，在整体利润下滑的情况下，为了摆脱经营窘境，几乎所有的家电企业都开始实施多元化的发展战略，不再局限于单一化经营模式。这些家电企业不仅黑、白通吃，大、小通吃，而且把产业链扩展到非家电行业，寻求相关或不相关领域的新空间。如青岛海尔除主营产品冰箱、空调外，还先后介入手机、小家电、IT、家居、餐饮、生物制药、甚至金融等等；彩电龙头四川长虹在大规模进军空调业的同时，还涉及地产、电池等领域；TCL集团从电话机做起，先后介入彩电和手机行业；格兰仕则携20亿元巨款试水冰洗业等等。2003年，春兰、美的、小鸭、格林柯尔、奥克斯等纷纷宣布要进军汽车产业，开始了声势浩大的家电企业造车狂潮，这次造车运动使中国家电大企业的多元化达到了一个新的高潮。这样的例子举不胜举，从众多中国家电企业的多元化行为来看，绝大部分的家电企业选择多元化行业时，没有从自身角度出发认真考虑自己是否具备从事该行业的技术、市场能力。哪个行业的利润高，就进军哪个行业，有着相对明显的机会主义倾向。但当众多企业同时进军同一利润比自身行业高的其它行业时，必将加剧该行业的市场饱和与资源紧张，加剧竞争的无序性和同质化，许多家电企业仍在多元化的边缘挣扎。 在这第三次浪潮中，还有一个明显的特征就是国际化，随着全球经济的一体化，中国家电产业的发展环境全面与国际接轨，越来越开放，一些企业纷纷走出国门，参与国际竞争、融入经济全球化的世界浪潮，可以说这是多元化的新台阶，企业不仅面临产业升级的压力而且还有跨国整合的风险，2004年TCL并购了汤姆逊、RCA彩电等全球知名企业，通过三年的国际化整合，TCL彩电在中国、欧洲和北美的产业布局和渠道架构基本形成。TCL并购阿尔卡特手机业务后，其布局也日趋完善。但TCL的国际化道路走得并不平坦，曾