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华为冬天为什么不冷 　　作者简介 　　孙健耀，知名企业文化实效咨询专家，工商管理博士，中国“专注”理论第一人，深圳新优势企业文化咨询机构首席顾问。 　　孙健耀先生从业20余年，先后就职于政府、部属国有集团、民营投资集团、港资集团、跨国公司等机构，历任品牌总监、营销总监、总经理助理、集团考核工作指导小组组长、人力资源总监、总经理／副总经理等高管职务，并在上世纪90年代有过持续6年的多元化集团创业经历，曾全程主导或参与企业文化建设、品牌营销策划、房地产与实业投资经营、民营集团重组、企业并购、企业改制上市筹备等项目。创立新优势以来，孙健耀先生先后炒众多知名企业提供深度的企业文化咨询顾问与培训服务，其主导的咨询项目总是能够以独特的创新表现成为客户所在行业的经典。 　　 　　冬天来了!2008年，垒球金融风暴毫无例外地席卷了中国的实体经济。几乎所有的行业都在经受前所未有的冲击和考验，一些企业开始陷入订单骤减、销售停滞、回款艰难、资金断流的困境，减产停产、裁员降薪甚至倒闭破产成为非典式的无奈选择。 　　但是，2009年1月2日，华为董事长孙亚芳发给全体员工一封电子邮件，却让我们看到了另一种景象： 　　“2008年，我司继续保持了稳健的、健康的增长，垒球销售额达到233亿美元，同比增长46％，国际市场收入所占比例超过75％。”“2009年，世界经济形势非常复杂，这对我们既是挑战也是机会。展望2009年，我们全球销售额将会超越300亿美元。”我们看到，这家有100多个分支机构的全球领先的电信解决方案供应商，即使在直接遭遇金融危机的第四季度，华为的回款比例就达到了全年的70％；2009年，华为依然有信心保持28.8％的增长率。 　　隆冬时节，华为为什么可以独善其身、温暖如春?根本原因就在于华为的企业文化有着非凡的御寒能力。 　　华为历来倡导狼文化。正如狼总是不断环顾，对周围环境保持警惕，以防外来侵犯一样，狼文化的一个重要特质就是拥有极强的危机意识。 　　但是，这种危机意识的形成绝非一日之功。 　　20世纪90年代初出台的《华为基本法》，是中国企业文化史上具有标志性意义的企业文化理念纲领。其中的第一条就明文规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这是华为危机文化的最直接体现。它的意义在于：一方面，华为为防止自己像有些企业那样在获得暂时成功之后，自信心恶性膨胀，导致陷入完全产业链的多元化陷阱，而要求自己心无旁骛地走专注化战略路线另一方面，为防止与通信设备的主要客户成为你死我活的竞争对手，而促使彼此达成无论在任何时期都可以生死相依的战略伙伴。可以说“永不进入信息服务业”的戒条展现出了一个伟大企业所必须具备的勇于取舍、坚持原则的伟大性格。 　　同时，华为也清醒地认识到，要实现这一承诺，需要不断激发创新活力的压力传递机制。因此，近八年来，伴随着华为在全球市场的高速发展，作为华为的创始者与精神领袖，总裁任正非已经至少四次敲响了“冬天”的警钟。这为华为危机文化的落地发挥了强有力的导向、规范与激励作用。 　　最为公众熟知的是2001年春，正是华为2000财年销售额达152亿元、利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候。在科级以上干部大会上，任正非发表《华为的冬天》的讲话，指出繁荣的背后是萧条，在春天与夏天要居安思危、念着冬天的问题。“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办?”随后，任正非指出了十个措施，包括改进管理，抓薄弱环节，坚持均衡发展，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系建设，推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动，提高贡献率，强化干部的敬业精神和责任心、使命感等等。此文的出炉让华为重视危机的企业文化再次成为中国企业界的学习榜样。 　　第二次是2002年，在带队考察日本后，任正非写了《北国之春》一文。他谈到：“我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。”“这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。” 　　第三次是2004年，在三季度的内部讲话中，任正非更加细致地探讨企业的内部问题，在此提出华为要注意冬天。“我们需要把困难真实地告诉大家，如果我们没有预见未来