《松下组织与管理-》.docVIP

　　　　　　　　　松下组织与管理 　　日本松下电器公司是松下幸之助于１９１８年（日本大正７年）创立的。该公司之所以迅速发展成为世界一流的企业，是与它出色的经营管理方式分不开的。据１９８０年６月的计算，该公司职工人数居日本国内企业的第１１位，总资本占第１３位，产品销售额居第１６位，而纯利润则居第４位。这说明松下电器在企业的经营管理上是取得了显著成就的。 　以下从四个方面介绍松下电器经营管理的主要特点。 　　　　　　　　　　　事业部制 　这是松下电器在经营管理上的最大特点。 　１９３３年松下电器在日本开始实行事业部制，当时在世界上也寥寥无几。 　所谓“事业部”。是按产品类别划分一个个类似分公司的事业单位，实行独立核算，实行事业部制实际是实行一种权力下放的管理制度，即分级核算亏盈，分级管理。 　　各事业部分别有各自的下属工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的独立核算的事业体。 　事业部长是最高负责人，被授与相当于独立公司经理一样的权限。全权处理该事业部的一切事务。他可以根据市场变化情况，采取对策，生产什么、停产什么，总公司不加干预。下属的各科室干部也都拥有相应的权限。各职能部门除财务部门外，不实行上下对口管理。总公司的职能部门不要求事业部职能部门上报材料，不实行垂直领导，而是为事业部的职能部门服务。事业部的职能部门只对事业部长负责，这也保证了事业部长有权自主经营。各个事业部采取严格的独立核算制，决不用盈利的事业部去弥补亏本的事业部。各事业部必须靠自身的力量提高利润。各事业部彼此之间通过市场竞争的关系进行协作。它们是按照市场竞争的原则来建立合同关系。如担负装配收音机、电视机等任务的事业部使用制造元件的事业部的产品时，若对质量、价格不满意，可以向外购进其他公司产品。这当然是对制造元件的事业部的一种压力，迫使他们加速改进工作。担负为本公司作广告业务的事业部也同样是个独立核算组织。“出广告的广告主，主要是各事业部。”已制成的商业广告不合广告主的意。虽是同一个公司，也必须包下全部制作费。 　采取事业部制有几个明显的优越性； 　（１）由于是按产品类别划分，有利于专心钻研某一产品技术，提高产品质量。有利于提高工人的专门技术，作到精益求精。 　（２）由于采取独立核算制，各部门的经营情况一目了然，便于相互比较，相互促进。 　（３）由于权力下放，分工明确，因而形成一种责任经营制。这有利于锻炼和培养出精通经营管理的人员，有利于发挥每个人的才能和创造性。 　实行事业部制，大胆给部下以责任与权限，工作进度快、效率高。而且上边的方针能很快传达到最下边。每个事业部能根据总的要求，发挥主观创造性、出色地进行工作。 　在只根据上边的命令而动作的企业组织中，往往把人培养成呆板、被动的人。常常成为但求平安无事的消极主义者，不能充分发挥他们所有的宝贵的智慧。即使能成为专门人才，却变成了毫无灵活性的人，最终也不能成为出色的管理理人才。 　可是，在能将责任与职权都给予部下的企业中，即使是作为一个科员培养起来的人，当情况发生变化时，也能发挥其创造性，在实干中得到锻炼。这个公司的创始人松下幸之助曾说过，松下电器公司“培育了大批优秀经营管理人才”。 　由于各事业部按产品类别划分，因而在销售额与规模方面彼此间有不小的差别。“但从各自拥有的权限与经营形态等方面看，它们宛如一个个的中小企业，直辖于总公司松下电器。然而，它们与一般独立的中小企业有一个根本的不同点，即事业部长无权自行筹措资金。这点将在后面详述。 　从以上可以看出，各事业部拥有极大的自主权。但另一一方面，它们的活动必须是在总公司的统一方针指导下展开的，不准脱离轨道。为此，总公司从以下几方面实行集权管理。 　１、资金管理 由总公司向事业部提供“内部资金”，作为事业部的总资本。这个内部资金额根据两个标准计算。一是事业部设立工厂所需的固定资产的费用，作为固定资本。二是１个月的销售额再加上生产过程中购买原料等的一切费用，作为流动资本。这两项加起来作为提供给事业部的内部资金。总公司对内部资金的限额控制极严，尽可能压低标准。而且，内部资金并不是无偿提供，总公司按年率１成收取利息。而且，不管盈利与否，都必须支付这１０％的“资本利息”。 　由于事业部获得的内部资金并不宽裕，倘稍有不慎。就会导致资金不足。这时严格禁止向外部借钱（这即为前面所述事业部长无权自行筹措资），也不允许拖延支付对承包企业或公司交易对象应付的款项，原则是完全现金支付。这时，除向总公司“哭求”外，别无他法。总公司接到这种哭求资金的要求后，就以当时市面上同样高的利息借