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基于价值创新企业再造失败问题研究 　　[摘 要]由于企业在行业认定范围、战略焦点、顾客需求和产品、行为立足和服务边界方面的原因，致使企业再造失败。企业必须以价值创新经营理念为指导，实施具体的创新战略策略：重新定义市场与行业，拓宽企业的市场空间；改变战略焦点；寻求企业行为新的立足点；遵循“关键价值至上”原则，创造新的价值曲线；构筑创新价值的平台，全面提升企业再造能力，提高企业的核心竞争力。 　　[关键词]价值创新；价值链；企业再造；市场链 　　[中图分类号]F270．7 　　[文献标识码]A 　　[文章编号]1003―3890(2006)08―0065―04 　　企业价值创新是指企业为追求可持续发展，采取创新的战略逻辑，瞄准顾客需求中的关键需求，不断改进产品或服务，使本企业产品或服务相对于竞争者而言能给顾客创造更大的效用，以最终提升企业竞争力的一种全新的经营理念与管理技术。企业再造是指在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程。因此，企业再造必须以全新的经营理念与管理技术为指导，对企业业务流程进行根本性、彻底性、显著性改造。笔者试图对相关问题进行研究，希望对企业再造工作的顺利开展有所裨益。 　　 　　一、企业再造失败的原因分析 　　 　　企业再造已形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但仍有超过一半的流程再造项目走向失败或是达不到最初设想的目标，根据美国《财富》杂志的统计，50％～60％的再造工作都没有达到设想的目标。为什么在部分企业通过企业再造重新走向辉煌的同时，企业再造的失败率还一直居高不下。从价值创新的角度来研究，笔者认为，企业在实施流程再造中失败的原因可以从以下几个方面来探讨。 　　 　　(一)行业认定范围方面 　　长期以来，也有许多企业接受市场导向的观念，强调以市场的需求来引导企业的经营活动，但他们以传统的营销调研活动作为企业经营工作的起点和基础。采用这种方式，确实可以使企业的产品和服务能够适应现有市场的需要，也可以从顾客那里获得一些建议。但很多时候顾客很难说清白己的需要，更不用说给企业提供创新价值的建议了。 　　由于市场环境的变化和需求的多样化，企业赖以成长和生存的运营模式已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。传统战略思维认为企业所处的行业状况是既定的，只能接受，然后根据自己界定所属行业来生产产品提供服务，忽视了在行业边缘存在或正在出现的机会，这就限制了企业的活动范围，企业考虑更多的是如何适应这样的环境。因此，企业在实施流程再造时，传统战略思维会导致企业运营模式变革不能摆脱传统的竞争模式，变革目标层次不高，从而导致流程再造失败。 　　 　　(二)战略焦点方面 　　传统战略思维把企业的战略焦点放在如何才能建立竞争优势、打败竞争对手上，撇开了消费者的实际需要，导致某些因素过度提供而另一些因素并未提供或提供不足，造成资源不必要的浪费。这些企业在实施企业流程再造时仍很难成功转型，存在着很多弊端，主要表现在以下几个方面。 　　1．收入渠道单一，顾客忠诚度不高。许多企业主要关注的是特定的“产品”和“价格”，动辄就搞“商品大战”，“价格大战”，获得收入渠道不畅，经验不足。竞争是企业战略的核心思想，管理人员通常会花费大量的时间和精力，力求使产品的性能超越竞争对手，要不就是了解竞争对手企业在从事那些工作，然后模拟竞争对手的做法，并力求模仿得更好，而尽力开展价值创新活动，创造发展的机会，无法了解新兴市场与顾客需求的变化。他们致力于增加并充分利用自己的竞争优势，聚焦于企业内部能力，从而丧失了许多的良机。由于长期“竞争”，企业也要承担更高的竞争成本，消费者也很难享受到真正满意的价值，客户也就不断流失，很难“顾客满意”，更不可能有“顾客忠诚”了。 　　2．缺乏产业集群竞争优势，运营成本高。企业之间互不往来，闭门建设，重复投资，互相挤压。不但没有形成应有的产业集群的竞争优势，而且由于大规模的固定资产投入，导致固定成本居高不下。由于企业产品多品种、小批量突显特点，单一企业很难通过达到一定产量有效降低成本，而且，物资管理技术落后，存货成本、缺货成本和存货降价极度损失一直维持高位。 　　3．企业管理水平低下，流程运行不畅。在实施企业流程再造的过程中，习惯于对上级指令负责，上下游联系较少，仍独立完成采购、制造、维修、物流等环节。流程的复杂，环节的众多，效率的不高，难以充分突出核心竞争力，也就难以形成核心竞争优势。 　　 　　(三)行为立足点方面 　　传统战略思维认为企业应该最大限度地利用现有资产及其可发挥的潜能，透过自己现存的资产和可发挥的潜能来迎接商业机遇。因此，许多企业在实施流程再造时，仅仅关注和利用现有的资源或者是用现有的资源来迎接各种商业机遇。他们不能深入了解顾