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基于价值创造战略绩效管理体系建设 　　2008年，鞍钢建立了基于平衡计分卡的战略绩效管理体系，2009年正式运行；2010年，在集团总部的18个部门、所有41个二级单位，以及基础管理水平较高的187个三级单位全面推广应用；2010年，又进一步创新，设计完成了鞍钢EVA平衡计分卡，建立了基于价值创造的战略绩效管理体系,取得初步成效。 　　 　　一、基于价值创造的战略绩效管理体系建设的主要做法 　　 　　基于价值创造的战略绩效管理体系，是在企业整体战略指导下，以EVA价值创造为导向，以系统化思想管理企业绩效，实现企业价值最大化的一种战略绩效管理体系。该体系中，平衡计分卡是框架，是平衡工具；EVA是最终评判“标准”，目的在于促进价值创造。 　　（一）明确建立战略绩效管理体系的基本原则 　　1、建立战略中心型组织的原则 　　以“战略中心型组织（SFO）五项实施原则”为指导，在绘制战略地图、平衡计分卡、将指标从单位、部门分解到岗位、建立制度流程等各个方面，践行了“把战略转化为可操作的行动、实现组织战略协同化、让战略成为每一个人的日常工作、使战略成为持续的流程和高层领导推进变革”的五项原则。 　　2、建立EVA价值创造管理体系的原则 　　将EVA指标纳入绩效评价考核，转化为各部门、各单位全体员工的行动，考核结果与薪酬挂钩，充分调动全体领导干部、广大员工提高企业价值创造能力的积极性和主动性。 　　3、自上而下设计横纵向协同的原则 　　采用集团公司主导体系设计，各单位遵照执行的管理模式；设计上遵循自上而下分解落实，横向、纵向协同一致的原则，保持组织协同性。集团公司每季度对集团总部部门和各单位进行战略绩效评价考核，考核结果与各部门、各单位职工薪酬挂钩，有力地保证了各项战略目标、战略举措的有效落地。 　　（二）建立战略绩效管理组织领导体系 　　1、建立了层层保证的责任体系 　　集团公司层面建立了包括战略绩效评价委员会、单元战略绩效管理小组、单元战略绩效管理办公室、集团总部部门在内的四级单元战略绩效管理组织体系。 　　2、总经理亲自组织项目实施 　　2009年，战???绩效管理体系正式运行，召开了各部门、各单位党政一把手参加的体系实施动员大会，提出了工作要求。每季度总经理主持召开战略绩效回顾会议，听取季度战略绩效指标完成情况汇报，对战略问题及时决策，在有效落实集团公司战略管控模式、提升管理短板、推进公司重大战略执行等方面取得突出成效。 　　3、分管副总经理强力推进 　　集团公司成立了由集团公司总经理担任组长，集团公司分管单元战略绩效考核的主管领导担任副组长的单元战略绩效管理小组，集团公司战略发展部、人力资源部和计划财务部为成员单位。分管副总经理根据集团公司总体要求，在继承原有的工效挂钩考核办法优点的基础上，提出建立“战略―预算―考核―薪酬”为一体的闭环式战略绩效管理流程，把战略导向融入关键绩效指标体系，以考核促进战略实施，保证企业生产经营目标实现的思路方法。 　　4、选准战略管理责任部门 　　2007年，为适应鞍钢可持续发展需要，按照新的战略管控模式，集团总部新成立了战略发展部，负责制定集团公司战略发展规划、职能规划、业务规划。 　　5、发挥集团总部部门的管理作用 　　在新建立的战略管控架构中，集团总部部门起着价值增值和组织协同作用，直接影响集团公司战略能否按期实现。因此，加强对集团总部部门的考核评价，并赋予其激励与约束相结合的考核评价权力是鞍钢绩效考核工作成败的关键。 　　（三）建立战略绩效管理体系，试点推进，全面实施 　　一是以战略发展规划为导向，建立PDCA循环系统。二是设计平衡计分卡，建立战略绩效管理体系。在战略绩效管理体系建立过程中，坚持原原本本、系统深入的学习，使战略地图、关键成功要素、价值树、平衡计分卡、KPI、里程碑事件等理论和方法结合鞍钢实际得到有机的、系统性的应用。 三是将战略绩效评价考核结果与薪酬挂钩。四是建立战略绩效回顾会议制度和战略执行控制系统。五是建立闭环式战略绩效管理流程。建立了 “战略―预算―考核―薪酬”为一体的闭环式战略绩效管理流程，包括制定战略、转化战略、规划运营、监督控制、调整战略五个环节。六是对绩效评价考核量化和信息化。将战略绩效指标分为定量指标和里程碑事件两类，并对战略绩效指标划分类别、区分难度，体现指标的先进性和挑战性。其中20%的指标难度较大，属于先进指标，需要付出较大努力，80%的指标属于平均加先进指标，通过努力是可以完成的。在赋值评价上，对战略绩效指标实行星级管理。同时，采用《部门季度战略绩效指标评价考核表》等一系列表格模板，使得各部门、各单位的指标报送、审核评价流程标准化、规范化、信息化，提高了考核工作效率。七是先行试点，稳步推进，全面实施。按照