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基于供应链管理业务外包模式研究 　　内容摘要：新时期企业所面临的竞争环境日益激烈，如何建立和提高自身的竞争优势成为企业关键的问题，供应链管理环境下的业务外包模式提供了一种新的途径。本文立足于供应链管理探讨了业务外包的优越性、存在的风险、主要形式以及我国进行业务外包应注意的问题。 　　关键词：供应链管理 业务外包 核心竞争力 　　 　　进入21世纪，全球产业模式发生了深刻的变革，技术创新推动了生产力的发展，市场的变化则使企业间的竞争进一步加剧。传统的“纵向一体化”模式已经不能适应技术更新快、投资成本低、竞争全球化的制造环境。 　　基于供应链管理的业务外包模式正是在适应这一变化的基础上产生的，企业将自己的业务集中在拥有核心技术、能够增加最大附加值的环节，而将自己不具备优势的业务外包或独立分离出去，它体现了企业在新的竞争形式下，通过不断发掘进而强化自身核心竞争力。 　　 　　供应链管理和业务外包的基本理论 　　 　　供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品和最终产品，最后由销售网络把产品与服务送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，它不仅是一条物料链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链。图1简要地说明了供应链的结构。供应链管理是一种集成的管理思想和方法。 　　权威学者认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个协调整体的管理模式。供应链管理的实现，能把一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品、送达有需求的消费者手中。 　　业务外包所推崇的理念是：如果在企业价值链中的某一个环节上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心竞争优势，同时，这种活动不至于把本企业与客户分开，那么应该把它外包给世界上具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于企业创造更多的价值。 　　经济学“木桶原理???指出，木桶的最大盛水量不是由组成木桶最长的桶板决定的，而是由最短的桶板决定的，要增加木桶的盛水量，必须将短桶板加长。 企业竞争能力的大小是由其生产要素中最薄弱的环节决定的，企业要将每个要素都做到最好，必须将企业的“短板”抽出，由外部的“长板”替代，使企业内部和外部的所有长板绑在一起，这样，企业的竞争能力就达到最“长板”决定的盛水量了。 　　供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点上形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。业务外包(Outsourcing)也称资源外包，英文一词是“外部寻源”。 　　1990年，美国学者普拉哈拉德与哈默在《企业的核心竞争力》中首次提出“Outsourcing”这一概念。具体而言，业务外包是指企业整合利用其外部相对优秀的企业资源，将这一非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给外部的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力，而自身仅专注于那些核心的、主要的功能或业务。所以从本质上讲，外包是企业的一种经营战略，是企业经营管理的一种新理念。 　　 　　业务外包的优越性及存在的风险 　　 　　业务外包作为企业的一种经营战略，并不是将自己的蛋糕分一块给别人，而是与别人分享一块更大的蛋糕。与传统的管理模式相比，实行业务外包的企业集中资源与经过认真挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密的合作关系。因此,通过业务外包能够给企业带来很多的好处；同时，由于市场体制本身的不完善、竞争的激烈性及交易的不确定性等因素，业务外包也存在很多的风险。 　　（一）业务外包的优越性 　　1.企业可以获得并行运作模式。由于企业把非特长的经营活动交给其他企业完成，使得传统企业的运作方式在时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节上得到了改变。企业的各项活动在空间上是分布的，但在时间上却可以并行。这种并行的运作模式提高了企业的反应速度，有利于企业形成先动优势。 　　2.在组织和结构上具有更大的应变性和灵活性。对实行外包的企业来说，由于大量的非特长的业务都由合作伙伴来完成，企业可以精简机构而变得更加精干。纵向一体化的组织结构形式让位于横向型组织结构模式，扁平化的组织结构对信息的反应更加敏捷，这种组织结构将随着网络经济的发展越来越具有生命力。 　　3.外包可以使企业专注于核心竞争力的发展。外包的目的在于巩固和扩张自己的核心能力，以建立自己的竞争优势。外