招商局物业管理有限公司战略规划、组织管控项目战略规划报告.doc

招商局物业管理有限公司战略规划、组织管控项目战略规划报告 ◎2012赛普版权，仅供招商局物业内部使用 * 招商局物业管理有限公司 战略规划、组织管控项目 战略规划报告 招商局物业项目组 赛普管理咨询项目组 2012年7月 ◎2012赛普版权，仅供招商局物业内部使用 * 目录 一、内、外部环境分析 内部分析 外部分析 二、战略定位与目标 三、公司整体发展战略 四、三大业务战略举措 五、战略支撑保障体系 六、战略规划内容小结 七、三年行动计划 ◎2012赛普版权，仅供招商局物业内部使用 * 目录 一、内、外部环境分析 内部分析 集团地产业发展战略 物业公司自身经营分析 外部分析 二、战略定位与目标 三、公司整体发展战略 四、三大业务战略举措 五、战略支撑保障体系 六、战略规划内容小结 七、三年行动计划 ◎2012赛普版权，仅供招商局物业内部使用 * 区域 产品 价值链 商业模式 产品 价值链 区域 深耕一二线城市，布局三四线城市 形成3+X的区域布局 住宅开发与商业地产协同发展，双轮驱动 产品结构多元，项目品种丰富，产品定位中高端 建立和延伸绿色地产的价值链，形成完善的绿色联盟和组织关系网络 资金资源 人力资源 核心能力 资源能力 上市公司平台、招商局集团、大股东以及招商银行支持 财务政策稳健，资产负债率较低 在境内外的规模和业务有利于招商地产低成本利用境内外资金 融资渠道丰富、融资产品创新 招商地产良好的雇主品牌形象 整体企业人力资源管理水平较高 社区综合开发+绿色地产开发经营模式 人本文明和绿色文明构建的品牌竞争力 一二线城市中高端定位,价值链全过程精细管控形成了较高的盈利水平 业务和品种多元化所带来的抗风险、抗压能力 3.3 全触点服务体系强化了客户服务能力 销售收入 利润收入 ? ? ? 增长阶梯 争取至2020年，公司的营业收入超过1000亿元，净利润超过100亿元，资产规模接近3000亿元 成为国内外领先的绿色社区开发商及综合运营商 经营业绩稳固保持在国内房地产开发商TOP20平均水平 招商地产业务的战略理解 ◎2012赛普版权，仅供招商局物业内部使用 * 招商地产业务发展战略对物业运营的要求 区域 产品 价值链定位 招商地产战略执行要素解读 对物业公司提出的要求 物业公司可考虑的具体举措 深耕已进入的一二线城市，辐射布局三四线城市 主要位于环渤海地区、长三角地区、珠三角地区、成渝汉地区以及厦漳地区，形成3+X的区域布局 物业公司服务能力能够覆盖招商地产扩张区域 需建立相应的组织管控模式 物业公司人力资源储备能够应对招商地产规模扩张 跟随招商地产进行区域布局 已布局区域和城市优先深耕 优先布局招商地产布局的区域，实现品牌协同；优先布局招商地产规划进入的区域，实现品牌先导 人力资源储备、梯队建设、组织管控优化 聚焦住宅开发与商业地产协同发展，加快向双轮驱动发展模式转型 根据市场情况优化产品结构，均衡高、中、低产品配比 配合集团推进对物流地产、港口地产、公路地产的研究 深化对养老、养生、旅游等复合地产的探索 多业态产品对物业服务提出了多样化要求 招商物业组织和人力资源的保障 建立和完善不同物业形态的服务标准和工作流程 建立项目分类分级管理机制 优化组织架构、充实人力资源应对多业态产品的物业服务要求 培养组织和员工的综合服务能力 建立和延伸绿色地产的价值链，形成完善的绿色联盟和组织关系网络 推动绿色人居产业持续进步和绿色人居理念持续深入 介入绿色产业链和技术链及深层次的绿色地产开发，并成为行业标杆 绿色地产需要物业前期良好的介入，在策划、设计、施工等阶段就节能减排提出合理化建议 后期绿色服务、绿色社区的建设 形成完善的前期介入机制，向价值链上游渗透，促进绿色地产开发 强化绿色服务能力 积极推进节能降耗 在社区加大环保、绿色宣传力度 加强绿色环境建设，改造社区设备 * ◎2012赛普版权，仅供招商局物业内部使用 * 资源能力 增长阶梯 资金资源和人力资源有比较优势 发展招商地产最具竞争力的社区综合开发+绿色地产开发经营模式 品牌竞争力、盈利能力、抗风险抗压能力、客服能力行业领先 物业管理给公司带来稳定的现金流 产品品牌与服务品牌协调发展、相互支撑 通过高品质服务来培育客户忠诚，建立口碑、助力地产营销，降低营销成本 提高费用收缴率 拓展外部市场 积极发展增值服务和专业服务提升盈利能力 提高人均效能、控制成本费用 完善和优化“公司—项目群—项目”三级管理机制 通过口碑营销、老客户推荐帮助销售，降低营销成本 推动社区文化建设，体现人本文明，家在情在 打造良好的物业服务品牌支撑产品品牌 持续