第5章国际市场细分与目标市场策略国际营销学.pptVIP

2 、增加了管理难度。 第63页/共85页 失败的案例 1、日本索尼公司可谓大名鼎鼎，在80年代末，靠其世界级名牌的威力，财大气粗，斥巨资买下了美国的大型娱乐业。由于行业跨度大大，索尼不谙娱乐业之门道，几年后即陷入困境，背上了沉重的大包袱。 2、 1997年以后，韩国出现了大财团破产浪潮。韩国排名第8位的“起亚”集团，其主业是汽车制造，然而它盲目大搞多元化，把手伸向陌生的建筑业和钢铁业，从此这个大财团就跌入了深渊。 3、韩国排名第19位的“真露”集团，是酒业的行家，但它使劲向自己并无任何优势的建筑、交通、电气等行业进行扩张。这些企业由于“手伸得过长”，大量贷款而又未能发挥贷款应有的效能，造成了资产严重浪费，不仅导致债台高筑，光是贷款利息就把它们压得喘不过气来。 4、 巨人集团 第64页/共85页 关于企业“多元化” 发展战略探讨 研究表明，进人20世纪，欧美大企业集团依次经历了数量扩张战略阶段、地区扩张战略阶段、纵问一体化战略阶段和多角化战略阶段。多角化战略是工业进人成熟期后，企业为规避投资和经营风险、继续保持高额利润而热衷选择的发展策略。据统计，1970 年，美国最大的500家企业中，实施多角化经营战略的占94%。70年代初的日本制造业企业中，有74%的大型企业集团实施了多角化经营战略。时至今日，在欧美发达国家中，已基本找不到没有或没曾实施过多角化经营的大企业集团了。前一时期，我国的一些大型企业集团也掀起了一股多角化经营热潮。可是，近年来，韩国、日本等一批多角化经营的大企业接连破产，欧美一些大企业开始 “减肥”，国内也有不少企业在多角化经营中栽了跟头。于是企业家们不再相信 “一多就灵”的神话，学者们也纷纷撰文探讨企业多角化经营问题。一些学者提出了多角化经营巳不合时宜的看法。我们认为，从多角化经营实践中所暴露出的问题来看，国外企业亟待探索的是如何多角化问题，而国内企业目前所面临的则是何时多角化的问题。对绝大多数国内企业来说，多角化经营不是过时，而是时机尚不成熟。因此，对国内企业来说，把握好介人多角化经营的时机尤为重要。根据大量多角化经营的实践研究，我们认为，企业在进行多角化经营决策时，应认真考虑和权衡以下几个因素。 第65页/共85页 第一，企业专业化经营基础 大量的成功案例表明，专业化经营是多元化经营的坚实基础。在工业化高度发达、市场竞争日趋激烈的今天，可以说没有多少产业能不依托逐步积累起来的技术、资金和经营经验等凭空创出奇迹。企业必须通过专业化的发展，在市场中占得一席之地，然后以此为中心，逐步向外扩展。多元化经营应是在专业化发展充分饱和基础上的一种自然延伸，是在专业化经营已不能满足企业进一步发展需要的前提下所作出的一种自然的选择。西门子公司就是一个成功的典范 。 第66页/共85页 第二，企业核心竞争力 核心竞争力是指企业通过专业化过程发展起来的核心经营项目的竞争力，是企业竞争力中最基本、最具有优势的部分。企业核心竞争力的形式是多样的，可以是技术方面的，也可以是设计方面或市场销售方面的，但它们必须具备两个标准：一是独特性，即企业核心竞争力应是企业通过创新形成的，是竞争对手难以模仿的，是能使企业具有鲜明竞争优势的竞争力。二是潜在的扩展性。潜在扩展性是指企业核心竞争力应适合企业向多角化经营扩展，能使企业的经营向多领域或多产品延伸的竞争力。索尼公司所拥有的国际一流的微型化能力，可以延伸应用于各种家电产品及各种工业电机产品，这就为公司的多角化经营提供了有力的技术支持，有利于企业开展关联性多角化经营。因此，“微型化”能力便成为索尼公司的核心竞争力。核心竞争力是企业在激烈的市场竞争中的立足之本。 第67页/共85页 第三，企业的经济实力 热衷于多角化经营的企业通常是那些雄心勃勃的大型企业集团，号称联合舰队。这样一个庞大的企业组织，在其经营运作中，是需要有雄厚的经营实力作后盾的。它不仅要求企业有相当高的品牌价值，更要求企业有非常雄厚的财力去支撑其在所选定的多个领域生存和发展。日本的综合商社可算是最典型的多角化经营企业，但在日本，一般这类企业总资产要达到400亿——1000亿美元，才有资格作综合商社。这样比较起来，国内有多少企业可以跃跃欲试呢? 第