人力资源相关管理理论与实务6绩效相关管理.ppt

绩效管理(Performance Management); 管 理 箴 言;绩效管理(Performance Management);第一节 绩效管理概述;一、绩效及绩效管理的概念;一、绩效及绩效管理的概念;二、绩效管理的过程;二、绩效管理的过程;三、绩效管理与绩效评估的区别;第二节 绩效考评体系的建立;一、绩效指标、标准与权重;一、绩效指标、标准与权重;（一）绩效管理的内容构成;员工工作绩效测评的一般标准体系和要素;;业绩、能力、态度在考核中的应用;（二）绩效考评的形式;1.上级评估： 优点: 评估可与加薪、奖惩等结合 有机会与下属更好的沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力 缺点: 下属在评估时心理负担较重 上级评估长沦为说教——单项沟通 上级评估可能缺乏评估的训练和技巧 上级可能有偏见，不能保证评估的公平公正，挫伤下属的 积极性;2.同事评估： 优点：了解全面、真实 缺点：同事评估会顾及“个人利益”和“个人交情”而 导致评估结果脱离实际情况 适合：以参与性、时间观念、人际交往技巧、对小 组的贡献、计划和协调能力为目的的考评 ;3.下属评估： 优点：能帮助上级发挥管理领导才能 能够达到权利制衡目的 缺点：下属的意见不一定实事求是 上级并不真正重视下级意见 下属对上级的工作并不能全面地了解，在评 估时往往侧重于个别方面，易产生片面感;4.客户评估： 优点：使公司重视企业在公众心目中的形象 客户评估使被评估者强化要以顾客满意为导 向的观念 客户评估较为公正 缺点：难以操作，费时费力;5.自我评估： 优点：最轻松的方式，不会感觉有压力 能增强员工的参与意识 自我评估的结果较具建设性，工作绩效可能 改进 缺点：自我评估可能会把自己的绩效高估，与同事 评估、上级评估产生差异 只适合协助员工自我改善绩效，在薪酬、晋 升方面不足以作为评判标准;第三节 绩效考评的方法;一、控制导向型绩效考评的方法;二、行为导向型绩效考评的方法;三、战略导向型绩效考评的方法;（二）关键绩效指标法（KPI）;确定KPI的原则-SMART;（A）KPI样例;（B）销售部KPI样例; 平衡计分卡法将企业???愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，他把企业的使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和绩效的有效结合 包括：顾客、 内部过程 学习和创新、 财务;顾客 如何 看待 我们;绩效管理(Performance Management);一、绩效管理流程;二、如何有效的实施考评;二、如何有效的实施考评;二、如何有效的实施考评;二、如何有效的实施考评;二、如何有效的实施考评;二、如何有效的实施考评;三、工作中的一些体会;四、绩效考核结果的运用效应;绩效管理(Performance Management);一、考核的生命线：双向沟通;二、绩效反馈的目的;如何进行绩效反馈;如何进行绩效反馈;如何进行绩效反馈;绩效反馈：怎么谈？;五、减少误差的措施; 第六节、如何设计考核策略 ; 1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略； －－企业发展战略是企业进行科学绩效考评方案的前提。; 2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具； －－目标管理是绩效考评非常重要的实用工具。; 3.绩效考核策略如何强化员工责任、鼓励员工多做贡献； －－绩效考核执行的科学合理性比绩效考评方案本身更重要。; 4.绩效考核策略如何成为吸引、留住优秀人才的手段； －－考核的结果的有效运用是激励人才最有力的手段。; 5.绩效考核策略如何成为淘汰绩效不佳者的手段； －－为企业的裁员提供有力的依据。; 考评是管理的工具，而不是目的。 管理是实现企业使命、战略和目标的杠杆。因此，考评工作一定程度上决定了企业长远的兴衰。;三、绩效管理;四、绩效管理的现状;五、为什么需要绩效管理;1、从公司角度： 组织实现目标的有效分解，监控目标达成各环节工作情况，组织需要有效的HRM，以高效的完成工作 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？ 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？ 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？;五、为什么需要绩效管理;五、为什么需要绩效管理;七、绩效管理的目的;七、绩效管理的目的;七、绩效考评的目的;五、简单的绩效考评;五、简单的绩效考评;五、简单的绩效考评