人力资源开发与相关管理.pptVIP

现代人力资源开发与管理;人力资源（P1） 首先由彼得·德鲁克提出 是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和 是指推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总体 现代人力资源管理起源于英国的劳工管理，并经由美国的人事管理演变而来。（P8）;人力资源的三个层次： 基础层：人力资源 关键层：人才资源 核心层：智力资源 人力资源管理与开发： 重点是人才资源，方向是智力资源;自有性 生物性 再生性 主动性 创造性 能动性 连续性 高增值性 时效性;人力资源管理者： CEO、各级直线经理、人力资源经理 人力资源被管理者： 组织资本所有者（股东） 人力资本所有者（一般员工） 人才资本所有者（CEO） 各级经理人员 科技创新人才 组织外部利益相关者;人事管理VS人力资源管理（P10）;人事管理VS人力资源管理（P11）;现代人力资源开发与管理;人力资源战略的层次（P19）; ;人力资源战略制定的方法(P29);组织的基本战略： 总成本领先——HR关键：稳定、低成本 差异化——HR关键：差异、创新、高价 集中——HR关键：定位、专业性 组织的发展战略： 集中——HR关键：维持 内部成长——HR关键：扩张 合并和兼并——HR关键：跨文化;现代人力资源开发与管理;人力资源的总体规划 人力资源业务计划 调配计划 补充计划 晋升计划 培训开发计划 薪酬激励计划 职业生涯计划;与战略目标相适应的原则 与内、外部环境相适应的原则 确保人力资源需求的原则 保持适度流动性的原则;人力资源计划制定的影响因素（P37）;两个方面;人力资源需求预测方法（P43）;管理人员继任图法;现代人力资源开发与管理;工作分析成为人力资源管理现代化的标致之一 工作分析的创始人：德国工效学家罗莫特( WalteI Rohmert ) 工作分析收集信息的内容：6W1H ; 当组织新建立或组织规模扩大而产生新工作时需要对工作进行分析和界定。 当组织缺乏明确可行的工作说明书，员工对岗位工作的职责不清楚、推诿扯皮现象时，有必要重新进行工作分析。 由于组织结构调整或者工作流程重组等变革，组织产生了新的工作或原有工作内容、工作性质发生重大变化时。 组织在招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面由于对工作认识不清而难以进行相关决策时（此时需根据不同的目的：招聘、选拔、培训、绩效、薪酬）;工作分析的原则(P54);工作分析的基本方法(P61);现代人力资源开发与管理;员工招聘渠道(P83);招聘广告设计的原则（P84）;猎头特点： 专为雇主搜寻和推荐高级管理人才和关键技术人员 原则： 向猎头公司明确要求 确保猎头全程介入 确保项目负责人有完成项目能力 选择一家诚信的猎头公司 明确费用和支付方式 了解该猎头公司的以往业绩;校园招聘： 优点：可塑性强，选择面广 缺点：缺乏工作经验 雇员推荐： 优点：因减少广告费用和招募代理费而削减组织的招募成本,可能找到高质量的工作候选人 缺点：碍于情面而降低招聘标准,拒绝录取可能会影响推荐人的情绪 ;单位招聘成本=招聘总成本/雇佣人数 招聘总成本=人事费用+业务费用+一般开支 人事费用：员工薪水、福利、差旅费、加班费等 业务费用：通信费、广告费、体检费、信息服务费、物资用品费等 一般开支：设备租用费、办公室用具设备费、水电及物管费;人员选拔的标准（P94）;人员选拔的方法（P95）;笔试 优点：花费时间少、效率高、成本低、对应聘者的知识、能力、技术的考察信度较高、成绩评价比较客观 缺点：不能全面地考察应聘者的工作态度、品德修养以及其它的一些隐行能力 适用情况：作为人员甄选方式的补充或是初步筛选的方法;非结构化面试 结构化面试 压力面试 行为描述面试 情境面试 小组面试;结构化面试VS非结构化面试(P96);压力面试（P96） ; 在问题中使用英语中的最高级，这一提问方式有助于挖掘在过去工作印象最为深刻的事件，而这些事件往往是决定其工作绩效或离职的最关键因素； 面试中使用的问题都是从工作分析中得出的，这种分析可以确定在特定情况下应聘者所做的事情哪些是有效的，哪些是无效的。 ; 结构化面试的一种特殊形式 面试题目主要由一系列假设的情境构成，通过评价应聘者在这些情境下的反映情况对应聘者进行评价。 情境面试的试题多来源于工作或是工作所需的某种素质的体现，通过模拟实际工作场景反映应试者是否具备工作要求的素质。这种方法具有较高的准确性，是现在许多外企普遍使用的招聘新手段;面试的过程一般包括四个阶段（P97） （1）准备阶段 （2）引入阶段 （3）正题阶段 （4）结束阶段 ;在面试中应避免出现的问题主要有：（