制作良好的职务设计与明确派工.pdfVIP

学知网（ ）专注于提供优质的管理培训 课程与服务。 职务设计与派工 之前所谈的组织编制与核心工作，主要的重点是在部门的执掌的订定及编制 的问题。当部门的核心工作 (执掌) 确定之後，接下来的就是如何让部门的人员 执行这些核心的工作，因此需要设计不同的职务及头衔，并将这些工作分派给不 同职务，这部分就是接下来要谈的职务设计与派工的作法与过程中应具备的观 念。 在谈职务设计与派工的观念与作法之前，先谈谈工作层次的问题，因为这牵 涉到职等设计的基本观念。大家或多或少都有些经验，有些工作是无经验的人， 只要学一下就会，有些真的是非得累积一些实务的经验，才可以担任。 因为不同层次的工作，需要的工作能力也不同，因此才有不同职等的设计。 而员工的晋升，更要分清楚是”个人能力的晋升”或是”占职务缺”，这两者是 有不同的意义。不过，这点在一般企业里，常常分不清楚。这是因为大部份的公 司，并没有实施「资格制」，以致於，占到缺的人职等便跟着调高，所以一般人 才会有占缺的观念，以为占到好缺便可高枕无忧。基本上，一个组织如果到处充 斥着「属中无大将，廖化作先锋」的情形，对公司是不利的。 例如，某个公司的职等，从基层人员一职等到总经理十职等，共１０个职等。 经营企划单位，有个五职等的经营企划专员的缺，因为短时间内无法找到适合的 人选，但该职务的工作，还是要有人担任，因此指派一个资格为叁职等的助理专 员担任该项工作，再由主管多花点心思辅导。 此情况在设计人事制度时，应该要将两者区分出来，该员的资格仍为叁职等， 担任的经营企划职务为五职等，绝对不可以将该员的资格直接提升为五职等。因 为个人的资格(能力水准)与所担任的工作(职务)是两件不同的事。有关这一部份 以後在薪资制度中，还会在提到，我们再回到职等设计的问题上继续探讨。 了解上述例子後，谈职务设计与派工的问题，就能进一步明了为什麽职务的 设计与派工是很重要的工作。例如人力资源单位有以下的主要核心工作，根据这 海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。 学知网（ ）专注于提供优质的管理培训 课程与服务。 些工作我们将设计出担任以下工作的所有职务。 人 人 教 人 薪 劳 力 力 育 事 资 保 资 资 训 助 事 办 源 源 练 理 务 事 经 专 专 专 员 员 理 员 员 员 职等 (7) (5) (4) (3) (2) (1) 1.人才开发 1-1.组织人事方针策略规划 ○ 1-2.新人事制度导入 ○ 1-3.组织编制、职务能力及适性管理 1-3-1 各部门组织机能设定审议 ○ 1-3-2 人员编制修订设定审议 ○ 职等 (7) (5) (4) (3) (2) (1) 1-3-3 职务能力表设修订 ○ 1-3-4 适性要建设定审查 ○ 1-3-5 资格认证晋升主办