目标成本管理(已打).docVIP

目标成本管理中存在的问题 　　目前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，并且已为企业带来效益。然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区： 　　第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我们则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素（如原料价格）强调主观很少。 　　第二，成本管理多为企业的领导和财务人员操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性，呈现“自上而下”的成本管理形成。 　　第三，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。虽然我们已经做了些工作，但还很不够。 　　第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本，这在公司运营规则中制度上不允许，而从投资理念上说，有投入就须进行价值转移到承载物——产品，运作成本已沉淀。要有这样的思维，现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命，盲目更新，这使得产品的最终制造成本并没有下降，但却降低了企业的持续生存能力。 　　第五，未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上，人为分离为二个考核单体，对比基础不是经营目标，而是上年平均水平，存在落后性和不合适性。 企业如何进行目标成本分解 实行目标成本管理是现代企业提高经济效益必须采取的措施之一，目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解 .理论界对于目标成本的制定阐述较多，而且观点基本一致，但对于目标成本的分解却很少涉及。实行目标成本管理，制定目标成本固然重要， 但如果目标成本的分解不合理，也会影响目标成本管理的实施效果。目标成本的分解是指将企业总体的目标成本值进行分解，将其落实到企业内部各单位、各部门的过程，目的在于明确责任，确定未来各单位、各部门的奋斗目标。分解目标成本时应结合企业的实际情况进行。通常可以先将总体目标成本分解到各种产品，然后再将各产品的目标成本分解到各车间或工序。 　　一、企业总体目标成本的分解 　　如果某企业属于多品种生产企业，在这种情况下，应先将企业总体目标成本分解为各产品的目标成本，分解方法有以下两种： 　　1.与基期盈利水平非直接挂钩分解法 　　此法在确定每种产品目标销售利润率的基础上，倒推每种产品的目标成本，最终将各产品目标成本的合计值与企业总体目标成本进行比较并综合平衡，进而确定每种产品的目标成本。显然，照此分解的目标成本并未与基期的盈利水平挂钩，这种方法从每种产品的自身盈利状况出发，直接与企业总体目标成本进行比较，无论是企业的总体目标成本还是各产品的目标成本均可采用“倒扣法”予以确定，计算公式如下： 　　企业总体目标成本或每种产品的目标成本 = 预计销售收入－应缴税金－目标利润 　　其中：目标利润 = 预计销售收入×目标销售利润率 　　需要指出的是，这里的目标销售利润率实务中常常按产品销售利润率计算；另外，实务中各产品的目标销售利润率可能高于或低于企业总体的目标销售利润率，但只要以此推算的各产品的目标成本合计值等于或低于按总体推算的目标成本即可。否则，各产品就需要反复综合平衡，直到具有实现总体目标成本的可能为止。还需要注意的是，目标利润的确定方法很多，既可以以目标销售利润率确定，也可以利用目标资产利润率或目标成本利润率等确定，从实际的应用来看，多采用目标销售利润率。 　　【例】假设某企业生产甲、乙两种产品。预计甲产品的销售量为 5000 件，单价为 600 元，预计应缴的流转税（包括消费税、城建税和教育费附加）为 360600 元；乙产品的预计销售量为 3000 件，单价为 400 元，应缴的流转税（包括城建税和教育费附加）为 10200 元。该企业以同行业先进的销售利润率为标准确定目标利润，假定同行业先进的销售利润率为 20％。要求：预测该企业的总体目标成本，并说明如果该企业结合实际确定的甲产品的目标销售利润率为 23％，乙产品的目标销售利润率为 18％，在这种情况下，该企业规定的总体目标成本是否合理？　　2.与基期盈利水平直接挂钩分解法 　　实践中，企业常常与基期的销售利润率或资金利润率直接挂钩来确定计划期的目标盈利水平，以此确定的目标成本较上一种方法更具有普遍适用性。此法在调整基期盈利水平的基础上，先确定企业计划期总体的目标销售