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对中小企业分配动态平衡、信息不对称和企业文化建设思考 　　摘要：当前的中小企业普遍存在分配机制不尽合理(具体体现在利益的分配、决策权的分配和决策者注意力的分配三个方面)、信息不对称情况严重(具体体现在信息共享不及时、不充分和对信息的整理、分析不规范导致信息失真两个方面)和企业文化建设缺乏力度三大方面问题。在详细分析了以上问题并列举了一些有代表性的具体事例后，又提出了相应的对策。 　　关键词：中小企业分配；信息不对称；企业文化建设 　　中图分类号：F270　文献标志码：A　文章编号：1673－291X(2008)03－0033－03 　　 　　一、对分配机制、信息不对称及企业文化的说明及举例 　　 　　企业管理的对象可以分为人、信息、资金和物资，而人又兼有管理的对象和管理的主体的双重地位，是最重要也是最特殊的，而人的问题又集中反映在分配机制上。 　　 　　(一)分配???制不尽合理一般体现在利益的分配、决策权的分配和决策者注意力的分配三个方面 　　以上三个方面是按次序递进、按相反的次序反作用的关系，下面就这几方面分别进一步说明，以便于按具体事例展开。 　　1、利益的分配。利益的分配是利益在利益相关者之间的分配。同公司利益相关的人包括出资者、管理者、员工(业务员、采购员、其他员工等)、供应商、客户、政府职能部门等，其中管理者居于主导地位。利益相关者之间的利益分配是动态的，其基本特征是不平衡的，并且总是需要通过不断的调整而取得相对的平衡(例如：管理者同员工之间、不同的管理者之间、员工之间；公司同客户及供应商之间等)。利益不仅包括商品价格、折扣、付款方式、员工的薪酬、奖金，也包括各种福利待遇、工作时间的长短、对工作时间支配的自由度、工作氛围、工作环境、工作所带来的社会地位等等。利益分配要注意适度公开、公平、公正，要区分多次博弈和一次博弈，而且激励往往是通过调整利益的分配实现的。 　　 　　2、利益分配常见问题举例。(1)因公司外部薪酬环境的变化或员工工作调整而公司没能及时采取行动对员工的负面触动。(2)公司员工经常因为不知道或看不到自己的上升空间(薪金、职位、自由度等)而态度消极或主动离职。(3)公司同销售业务人员、代理商之间的动态博弈问题――随着公司内外部环境的不断变化，同销售业务员、代理商的利益分配调整是一个永恒的主题。该问题宏观地看是营销体系的选择问题(营销区域代理制还是营销统管制)，实质是利益分配问题。表现为结算价格、结算方式核定问题――即价格确定的原则问题、选择回款滞后罚息还是现款现货有条件给予折扣的问题、如何对销售服务(售前、售中、售后。包括标书制作、对客户培训等等)费用进行分担等一系列问题。(4)对销售渠道(模式)、销售人员的管控考虑的深度不够。如：1)代理制下――人的流失等同于市场的流失的原因分析及公司如何规避此类风险；2)专家销售的鼓励或抑制、技术支持人员成长为业务经理的可能性的是否存在。(5)采购成本及费用的控制问题。材料采购成本价格的控制与监督机制(同供应商、采购员的利益分配及研发人员的利益分配)不规范、材料比价、评估、供应商管理工作混乱还有很大的改进空间。采购资金使用合理性的分析与优化没有形成模式，采购资金的占用、应付账款账期(同供应商、采购员的利益分配问题)评估有待改善。材料采购成本还必然涉及到产品设计等相关环节的标准化工作。(6)对应收账款周转率、销售费用(同客户、业务员的利益分配)、存货周转率(内部管理的利益分配)等指’标的关注度不够的问题。 　　3、决策权的分配。决策权的分配包括同一层面决策者之间的决策权分配和不同层面决策权的划分。较高层决策权的分配是建立在较高层利益分配的基础上的，而较高层决策权既决定着较低层的利益分配，也部分影响着较高层的利益分配。现实中决策权的分配也是动态的，原因在于决策环境的不断变化和决策人之间的博弈(例如：强势的决策者总能在实际决策中拥有多于正式分配、划分的权力)。决策权的分配要尽量减少重叠、空白，要注意监督和制衡有利亦有弊的双重作用。 　　4、决策权力的分配不尽合理问题的具体体现：强势的管理者的决策权需要被限制，弱势的管理者的决策权需要鼓励其运用，同一个管理者在不同时期或针对不同事项又表现为或强势或弱势，使得下层管理者认为该指示的没有明确指示，而事后却往往受到批评甚至斥责，本不需请示办理的事项却被不同的上级格外关注，最终感觉无所适从，不知怎样开展工作才合适。 　　5、注意力分配。现实中决策者不可能在分析、比较所有可能的选择后再做出决策，决策者的精力是有限的，这时的决策往往取决于决策人注意力的分配情况，这就导致决策人往往认为自己注意力分配较多的领域更重要、给予更多的资源支持，而忽略或低估注意力分配较少的其他领域(例如：政府官员的秘书就能通过掌握