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对企业人才管理方法几个误区探究 　　 [摘要]企业人才管理方法的应用,会受到企业成员的思想观念、思维方式、行为方式等诸多因素的影响。如果应用不当,会适得其反。我们必须对企业人才管理方法的几个误区进行深入研究,推动企业人才管理的加快发展。 　　[关键词]企业人才管理方法 误区 探究 　　 　　人是知识产生和应用的承担者,是活动成败的第一资源。在企业,人才管理也就显得日趋重要。人才管理就是激发、维护、控制和调整员工的自我动力和超我动力,使之指向企业目标。管理的方法很多,但并不是所有的管理方法都能照搬照抄。管理方法的应用,会受到企业成员的思想观念、思维方式、行为方式等诸多因素的影响。如果应用不当,会适得其反。下面就对企业人才管理方法的几个误区阐述如下。 　　一、表现评估 　　人力资源部最喜欢运用的手段是“表现评估”。这种评估似乎已经成为企业管理上的法定事实。然而,在我们调查员工对“表现评估”的反应时,几乎每个人都毫不例外地表示:(1)表现评估是浪费时间;(2)人们反感这套形式;(3)这个过程不能带来任何行为上的改进;(4)评估结果只能反映最近短期的表现。大多数认为,自己属于中上游,而当他们被评为平均或者中下时,就会感到沮丧委屈,工作质量因此受到损害。表现评估的方法具有主观性。例如一名员工缺席两天,有的主管可能看得很重,会给该员工“中等”的评估;有的主管则可能完全忽视这两天而给予“优异”的评价。另外,“努力”、“诚信”和“责任心”是完全取决于员工自己的,而这些因素却往往很难客观地确定。“表现评估”还会诱使员工为讨好上司而牺牲同事或者企业的利益。 　　正如全面质量管理的发起人,W.爱德华.德明所说:“表现评估的效果是灾难性的,这个制度以短期的表现来取代长远计划。它损害工作队伍的精神,培养敌意,构筑恐惧,导致人们痛苦或失去自主性,在接到评分后几周内都对工作感到不适。”著名的IBM公司几乎从来不对员工的表现进行评估,以免损害公司的团结和员工的自尊。 　　二、逐级管理 　　现代企业制度下的企业的基本组织形式是公司制,尤以股份制为典范。这种组织形式基本采用金字塔形的管理???式,逐级管理,等级森严。处于金字塔底的员工如果需要反映意见,只能逐级传递,不能越级。企业最高领导者的信息也只通过其下一级的管理者汇报而获得。在这样的企业中,员工很容易产生雇佣心理而不去关心企业的经营管理,参与意识也随之降低,从而导致员工的主观能动性不能充分发挥,严重的会影响员工与管理者的关系,劳资矛盾也会随之显性化和尖锐化。诚然,员工的这种心理位差是不可能完全消除的,但作为企业的管理者,如果能更加重视与职工的关系,在管理中真正做到以人为本,更好地研究员工的需要,关心员工的个人发展,培养员工的企业归属感,就会将员工的心理位差降低到最低限度。日本著名企业京都制陶社长稻盛和夫非常重视与员工单独谈心,一遇到机会,就与员工交流,从工作谈到个人生活,从工作态度谈到人生观。他还打破常规,允许员工直接向他本人反映情况。这样不仅使员工同心同德,为公司的共同目标而努力,而且他还可以在最短的时间内了解到企业政策贯彻的效果。赫次伯格双因素激励理论认为,影响人积极性的因素有两类,即保健因素和激励因素。他指出,保健因素(包括工资、待遇等)是消极的,对进一步改善并无帮助,而且最易引起人们的不满。因此必须运用有积极作用的激励因素,通过成就、赏识、责任、升迁等来激发员工的工作意愿,使之产生自发的工作精神。 　　三、员工培训 　　现在许多企业都已经认识到,为了在进入WTO后的新环境下成功保持竞争力,就必须进行更广泛的员工培训,以求提高员工的工作业绩,位企业创造更多的利润,并使企业呈现不断上升、发展的态势。 　　然而,也有为数不少的企业在员工培训的管理上走入了误区:企业为员工提供可观的培训资金,但是员工学成后便“跳槽”了,这使得企业对员工的培训心有余悸,不敢轻易“陪了夫人又折兵”,因此因噎废食,不敢轻言培训。其实问题并不是出在培训本身,而是出在企业对人才的管理上。那么企业如何防止人才流动,使员工培训步入良性发展的轨道呢? 　　首先,职业留人。突出表现在企业指导员工的职业生涯,促进其职业生涯计划的实现。美国微软公司人力资源部就制定有“职业阶梯”文件,其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选的职务,并列出了不同职务必须具备的能力和经验。这就使得员工感到个人的职业发展前景乐观,很有奔头,因此不会轻易跳槽。其次,企业发展留人。突出表现是企业制定有明确的发展战略目标,并使员工切身感受到他们的工作与现实企业的目标息息相关,他们的工作很有意义。再次,公平竞争机制留人。突出表现在企业内部建立健全各种必要的规章制度,努力促进公平竞争,使优秀人才脱颖而出。 　　四、人才选拔 　　企业