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市属小规模高校管理人员绩效管理一些思考 　　摘要:在21世纪初,许多公立高职高专院校纷纷升格成为本科院校。但是,他们由于自身规模较小,对本科教育不熟悉,沿用的仍是老一套高职高专的办法。在当前高等教育改革和发展各方面要求都比较紧迫的环境下,人力资源管理与开发,在他们的工作中占有一个非常重要的地位,改革传统人事分配制度特别是绩效管理已经成为人们广泛关注的热点问题。从理论和实际操作两个层面上,对此类高校管理人员的绩效管理进行了分析研究,针对此类高校普遍存在的考核弊端提出了等级式绩效考核方案。就各校考核中存在的问题和误区,提出了几方面建议。 　　 　　关键词:本科院校;管理人员;绩效管理;等级式绩效考核 　　 　　中图分类号:G642文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)09-0252-02 　　 　　一、目前各高校绩效管理遇到的一般问题分析 　　 　　近年来,中国经济建设和社会发展迫切要求高等教育加快发展,为应对高等教育的大众化和人民对高等教育的需求,在21世纪初,许多公立高职高专院校纷纷升格成为本科院校。但是,他们宛如新生的婴儿一般,自身规模较小,对本科教育不熟悉,沿用的仍是老一套高职高专的办法。为了适应新的形势,各新生本科高校都在就如何改革,如何发展进行深入研究。在当前高等教育改革和发展各方面要求都比较紧迫的环境下,人力资源管理与开发,特别是管理人员的管理与开发,在他们的工作中占有一个非常重要的地位,改革传统人事分配制度已经成为人们广泛关注的热点问题。 　　考核对于大多数传统的高等院校来说,不是什么新鲜的管理手段。目前,多数小规模高校的绩效管理系统并没有发挥应有的作用,其原因比较复杂,不仅有如方案设计不合理的问题,更有推动阻力比较大的原因。 　　根据观察,在考核方面,各高校目前普遍存在的阻力来源于体制性的障碍。各高校虽然积聚了高素质专业人才,然而仍旧延续着老的人事管理模式,其主要表现之一就是身份重于岗位。传统的类似政府机关的行政级别和职称序列,前者如局级、处级、科级等,后者如高级工程师、工程师等。以上级别或序列是针对具体人而言的,和管理人员所从事的工作岗位并没有直接关系,体现的是人的一种身份和地位。这并不是问题的关键,关键是这些身份和地位直接和工资、待遇相联系。目前各高校绩效管理遇到有如下四大问题:绩效指标的确定缺乏科学性;考核周期的设置不尽合理;绩效管理中缺乏沟通的环节;对绩效考评者缺乏监督机制。 　　 　　二、有效绩效考核方案的思考及建议 　　 　　1.各高校管理人员队伍现状。学校的发展,需要一支懂得教育规律,结构合理,德才兼备,比较稳定的管理人员队伍。从目前的情况来看,各高校管理队伍是较好的,但也应该看到,随着学校管理体制、运行机制的变革,各项改革的不断深入,各高校管理队伍还存在一些矛盾和问题。主要表现在:1)各高校管理任务的高要求与管理人员整体水平不相适应的矛盾;2)各高校管理人员的实际能力和水平不能合理体现,严格制约管理人员积极性的充分发挥。 　　2.运用等级式绩效考核的操作建议。通过大量调查发现,运用等级评价法和强制分布法对各高校管理人员进行考核是一种相对比较传统,同时也比较有效的考核方法。但是考核标度的划分是人事考评指标内容设计中新提出的一个问题。考核标度,实际上是考评对象在考评标志上表现的不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说,等级过多,评判结果相对分散,而且考评者不便于把握和操作,所以针对各高校管理人员考核的实际情况,考核标度宜粗不宜细。在这里遵循对管理人员考核的基本原则和方法,针对各高校目前的考核情况,探讨建立一套五等级绩效管理体系,并使其具有较强的可操作性。 　　五等级绩效管理是指在根据岗位规范对员工个人考核的基础上,在一定数量的员工范围内,再通过员工之间的横向比较,按照事先规定的AA、A、B、C、D五个绩效等级分布的比例,对员工工作绩效所作出的等级评价。根据五等级绩效管理的结果,决定员工个人在本等级中工资薪级的升降和奖金的多少。五等级绩效管理的结果基本说明了员工对组织的贡献大小。按照报酬靠贡献的原则,应当把考核结果与工资待遇直接联系起来,通过强化岗位的经济责任,促进员工树立好岗位工作的高度责任感。 　　3.等级式绩效考核的实施步骤。 　　(1)建立绩效管理基础。现行的岗位规范或岗位标准,包括岗位基本职责和任职条件两项内容。建立绩效管理基础,就是在修订和完善岗位规范或岗位标准的基础上,根据岗位规范,进一步明确岗位的主要工作内容和任职条件,以建立起绩效管理的基本依据。绩效管理基础包括两个方面:工作要项和绩效标准;任职条件。工作要项:是指按现行岗位规范中的岗位基本职责确定的、按重要程度排序列出的具有代表性或关键性的几项主要工作。绩效标准,也称工资标准。是