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我国企业全面预算管理与控制存在问题及对策 　　【摘要】随着我国市场经济体制的逐步建立，越来越多的企业开始借鉴国外预算管理的经验，尤其是在国务院办公厅《关于转发国家经贸委〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）〉》（国办发［2000］64号）中明确指出国有及国有控股的大中型企业要建立全面预算管理制度以来，掀起了一股企业实施全面预算的热潮。但从实施的情况来看，还存在着诸如预算管理缺乏切合实际的战略指导、预算准备时间不充分、编制过程中销售、成本和现金流量三重点的重视程度不够、预算缺乏有效控制和调整等问题，导致预算管理的效果不尽人意甚至形同虚设。有鉴于此，本文试图从全面预算的本质内涵出发，分析其存在的问题，探讨我国企业预算管理与控制的完善措施。 　　【关键词】全面预算 问题 对策 　　 　　一、预算管理与控制的基本内涵 　　 　　1、全面预算的概念 　　全面预算是所有以货币及其他数量形式反映的，有关企业未来某一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。 　　2、预算管理和控制本质上是一项系统财务工程 　　预算是一项系统财务工程，是一种“数字化管理”的预算文化，它涵盖三个层次九个角度（见图1）。 三个层次好比“主干道”，分别是目标―行动计划―预算，九个角度是企业经营行为的具体落实和调整修正，保证企业目标的最终实现。 　　一方面，目标作为行动计划的前提，为行动计划提供了一个可供遵循的框架；另一方面，预算作为一种工具，可以将既定的行动计划通过预算的形式加以固化和量化，以确保最终实现公司的战略目标。预算管理为绩效考核提供参考值的同时，管理者也可以根据预算的执行结果不断调整，优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。仪表板是一个衡量工具，通过它的指航，管理者可以达到预期目标。 　　总之，企业全面预算是公司整体“作战方案”，三个层次九个角度首尾相连、相互巩固，缺一不可。 　　3、预算的基本内容 　　 　　（1）经营预算。主要有销售预算、成本预算、采购???算、主营业务利润、其他业务利润等。通过经营预算，促进收入增长，降低成本，提高管理水平，保证目标利润的实现。 　　（2）现金流量预算。主要有预算经营、投资和筹资活动产生的现金流入和流出。在现金出入保持平衡的前提下，要求经营活动产生的现金净流量保持正数。通过现金流量预算，掌握现金流动信息，平衡资金余缺，提高资金利用率，保证企业各项业务的正常开展。 　　（3）投资预算。主要有固定资产、无形资产和对外投资、投资项目、进度、资金来源、投资回报等。通过投资预算，掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大的投资效益。 　　 （4）各项费用预算。主要有预算工资总额、社保统筹、消费性支出等。通过费用预算，控制公司各项费用成本，发挥公司上下整体的主观能动性。 　　 （5）特种决策预算。如预算停业清理单位的人员费用、存量资产处置的变现等。通过特殊预算，加快存量资产的变现速度，控制费用支出，制止资产的流失。 　　 　　二、现行企业预算管理与控制存在的问题及改善意见 　　 　　1、企业预算缺乏切合实际的战略指导 　　企业是一个盈利组织，在市场经济条件下，股东不仅关心它的盈利，更希望它不断发展壮大，所以股东和企业管理当局必然会对它的未来发展有一个长远的目标，并对企业实施战略管理。 　　但我国企业预算目标是“多元化”，包括规模、利润、保值增值、绩效评价以及一些非经济指标。其中规模、利润难以反映企业财务全貌，片面追求单一指标可能会损害企业整体财务状况和长远经济利益。保值增值、效绩评价虽然与单一指标相比更科学，但由于缺乏资本市场的验证，不能给股东带来直接的利益。一些与企业经营无关的非经济指标与股东权益最大化存在矛盾。所以，预算目标的多元化与目标之间的矛盾势必在某种程度上造成预算目标混乱，使预算失去方向。 　　这就从客观上要求企业制定自己切合实际的战略规划。这是预算“三个层次九个角度”的起点。例如：近年新型平板显示技术的飞速发展以及彩色显像管行业的恶性竞争，给传统的彩管产业造成了严重的冲击。主营业务为彩管及相关配套的某企业由于没有充分认识到显示器件技术的进步之快、产品更新之疾，没有及时做出相应的战略调整措施，致使2005至2006连续两年出现大幅亏损，2005年亏损2.59亿，2006年亏损1.95亿，2007年1至6月亏损3.59亿。所以，切合实际的战略指导是企业之魂、预算之根。 　　美国企业董事会一般设置高水平的战略研究规划部门，作为董事会的智囊团，分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，并据此制定企业营销、产品、研发、投融资等方面的策略及3至5年的发展规划。与经营层相比，董事会