打造恒定增长价值链吉列们.docVIP

打造恒定增长价值链吉列们 　　吉列靠刀片而不是剃须刀赚钱，惠普打印机的利润来自墨盒而非打印机本身，汽车4S店不是靠卖汽车挣钱而是售后的延伸服务……在通涨时代，企业需要寻找一种不受固有产业链变化影响的商业模式。 　　 　　剃须刀市场竞争激烈，但是吉列在1903年推出了带有抛弃型刀片的安全剃刀，这一伟大的创举使吉列靠刀片就可以赚钱，从此不管风吹浪打，胜似闲庭信步；惠普公司开拓了高利润墨盒市场，从此以后，纵使喷墨打印机的价格长期保持在一个低水平，惠普一样稳坐钓鱼台；无论汽车价格如何变化，国内最大的汽车销售商上海永达汽车4S店依然能够依靠一条龙的延伸服务能力赢利；而很多城市里的便利店，靠产品差价赚钱的表象与事实相去甚远，很多便利店靠公用事业补贴过活…… 　　在通涨时代，风云变幻的市场，迫使企业寻找一种不受固有产业链变化影响的商业模式， 　　而吉列与惠普等企业不因行业本身变化保持恒定发展的商业模式，值得目前为通涨焦头烂额的企业普遍借鉴，特别是对于家用电器、电子产品和汽车等耐用消费品行业更是如此。 　　 　　以价值链拓展稀释风险? 　　 　　在本轮物价普涨之前，一年前的石油价攀升，曾经引起了很多中国企业的困惑。在国际原油价格上涨的情况下，国内的很多企业只能依靠跟风涨价来化解风险，甚至是原油一小涨，成品油一大涨，使上游涨价的压力更多转移到消费者身上。但是在国外，很多加油站涨价幅度比中国石油企业小得多，利润却仍然远高于国内石油企业。 　　为什么中国加油站的单店销售和利润远远低于国外加油站？其核心的原因，就在于国外的加油站（严格意义上，国外不叫加油站，而是叫服务区，已经对产品进行了新的价值链的定义）非油品业务占到了总体收入和利润的50%甚至60%以上，而中国的中石油和中石化的非油品利润只有不到30%。所以，在原油价格上涨的压力下，国内石油企业纵使涨价更高，其赢利能力也无法与国外加油站相比。此后，中石油开始关注单站营业能力和加强非油品业务与服务延伸，就是从中受到启发。 　　哈佛大学营销学教授西奥多列维特说了这样一句话：“人们不需要四分之一英寸的钻孔机，人们需要四分之一英寸的孔！”这其实才真正代表消费者角度的产品理解。 　　换句话说，我们不应该只关注产品，更应关注产品价值链，应该从价值链的角度重新定义产品。 　　但是，很多企业往往过于关注核心产品，而把形式产品和延伸产品给忘了。正是在这种指导思想下，世界上最好的马车公司消失了，世界上待机时间最长的手机也被人给收购了。而今，很多的中国企业还在重复历史已经证明失败的昨日故事。 　　重新定义产品，在某种程度上也需要我们重新定义消费者。 　　以吉列为例，吉列到现在能够占有全球手动剃须市场85%的市场占有率，与其一直经营的产品价值链模式是分不开的。 　　宝洁以570亿美金的高价收购2004年销售额只有103亿美金的吉列公司100%的股权，除了吉列品牌强势地位导致的高溢价因素之外，吉列产品价值链模式产生的持续的、可输入服务的、可升级的高毛利率则更是宝洁动心的主要原因。 　　以洗衣机为例，我们来看看消费者视觉中的产品与传统理论中企业视觉所定义产品的差异。 　　洗衣机和烘干机每年在世界范围内的销售收入约280亿美元，但是机器所使用的洗衣消耗品每年销售额超过380亿美元（见下图1）。显然，消耗品比机器利润率高多了。2004年，宝洁公司从织物和家庭护理类产品所获得的净利润达到22亿美元，而制造洗衣机的企业博世、伊莱克斯、通用电气、Kenmore、LG电子、美泰格、三星、惠而浦、海尔等公司没有一个能够成功地获取持续消耗品所带来的利益。 　　 　　与之相反，惠普通过对其打印机墨盒技术申请专利以及将使用原装墨盒作为质保条件，从下游利润中大大获益（见下图2）。 　　 　　宝洁收购吉列的目的，显然是希望能够建立起一条具有服务功能的平台产品和品类，收获持续消耗产品的巨额利润。 　　过分关注产品本身的价值，无法完成价值链的延伸，是中国企业面对此番通涨应对无力的重要原因，特别是对于家电等严重依赖产品本身赢利的行业来说更是如此。上游原料一涨价，整个行业马上利润严重缩水，乃至出现大规模的利润饥荒。只有进行价值链的延伸，建立一种不依靠单一元素的商业模式，才能避免这种风险。 　　 　　打造可持续升级的价值链 　　 　　吉列的理念是“不把产品当产品卖”，通过把产品设计在恒定的价值链上，利用产品引导消费升级和价值升级，从而使企业有更高的获利能力。事实上，吉列引导手动剃须刀的消费升级和价值升级，获利最大的无疑就是自己。我们完全可以从吉列进入中国市场后的一系列策略中窥见一斑。 　　吉列1992年和上海刀片厂合资后，针对中国市场的特性，没有着力扶持原全国销量第一的低档飞鹰刀片，而是主推其高品质白