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指标操纵动因分析及控制 　　内容摘要：销售人员对指标进行操纵会给企业品牌、利润等方面带来巨大损害，本文对销售人员操纵指标的动因进行分析，并从销售人员考核的指标体系、薪酬支付周期以及监控体系方面提出根除指标操纵行为的对策。 　　关键词：销售指标 操纵 薪酬监控 　　 　　销售人员操纵指标的手段及危害 　　 　　目前企业对销售人员考核的指标主要有两个：销售额与回款。本质上讲，二者是一致的，销售额只是回款的后续步骤。 　　操纵回款指标的手段类似于销售额，而操纵回款的难度要高于操纵销售额的难度。在有望完成任务或者完不成任务或者任务已完成继续实11现回款没有价值的情形下，销售人员就会通过收放政策、制造虚假信息等手段来达到目的。 　　操纵指标的危害巨大。由于销售人员控制销售政策的有限性，当超出范围时，销售人员为完成任务，不得不放“空政策”，从而导致政策兑现不了，使公司不仅面临品牌信任的危机，而且利润不断下降；同时，指标操纵还使企业的生产活动的连续性遭到破坏，按照正常的销售速度，企业生产是连续性的，忽高忽低地完成销售任务却使得生产也是断断续续的，从而带来生产成本的提高；另一方面，这种操纵指标的行为使销售人员的月度工作演变成“最后一周论”以及经销商形成了“回款月度最后一天论”的结论。 　　 　　销售人员操纵指标的动因分析 　　 　　销售人员对指标操纵的动因有三个：目前对销售人员业绩评价的指标只有以回款、销售额所代表的财务指标；销售人员薪酬体系不合理，除了指标体系的不合理而导致的缺陷外，还体现于薪水支付的时间方面；对销售人员操纵指标的行为缺乏一套严格的监控体系。 　　目前比较流行的销售管理体制是销售的提成制、年薪制、承包制和买断制。其共同特点是对销售人员的考核指标是唯一的：回款与销售额。单一的考核指标使得销售人员为了完成指标而不择手段：这是销售人员操纵指标的重要原因之一；同时，这种单一指标的考核使得销售人员只关心指标，而对于完成指标的过程不予考虑。另一方面，上述四个方面使得企业风险巨大，在市场比较好???、有可观的利润的情况下，销售人员与公司的关系较为融洽。而一旦市场出现不利的情况或销售经理与企业发生冲突时，这种情况下的销售人员不是尽力维护市场，而是退出在自己所负责区域内对公司产品的经营。销售人员的退出就意味着企业在该区域客户资源的流失。而企业在短期内要想恢复在该区域的业务是很困难的，从而给企业带来巨大的损失。 　　单一的指标使得薪酬只与回款、销售额挂钩。四种销售管理模式的薪酬原理本质上是一致的，以年薪制为例：年薪制一般包括两部分：月薪以及剩余的年薪部分。要想拿到月薪以及年薪，一般是要完成销售任务的一定百分比，称为下限（一般在75％左右）。也就是说低于下限，只能拿到基本的生活保障金。同时，并不是完成任务越高，薪酬越高，一般企业会设定一上限（范围在120％至150％之间）。当销售人员无论如何达不到下限或已经完成任务接近上限时，其收入最大化做法就是停止在该月指标上得努力，对本月在正常情况下能回得款项以及销售额进行操纵，以累计到下月，保证下月拿到薪水。在接近下限时，理想的做法也是对指标进行操纵以使本月拿到薪水。 　　监控体系的乏力为销售人员操纵指标提供了土壤。指标操纵行为在财务报表上会有所体现的。如果最后一天的回款或者销售额比其它时间要高得多，那说明本月“冲量”了，如果下个月的前几天指标出奇得高，那说明上个月按照正常销售速度本来应该达到的销量由于销售人员的操纵而延期到本月。从月度中期的报表中也可以发现操纵的痕迹。长期“冲量”的结果造成经销商货款在销售公司的积压以及经销商的库存足以消化几个月，继续用政策吸引回款或者销售额，只能在月末销商实现了回款或销售额后，下月“冲票”。而销售人员是不能在月初“冲票”的，因为月初的回款、销售量较低，“冲票”后，报表的数据马上就变成负数很容易被领导者发现。因此，最佳的“冲票”时机是在月度中期，报表不至于出现负数而被相应的领导人员发现。若仔细分析每天的数据，还是会发现其中的端倪的。 　　 　　根除销售人员操纵指标的对策 　　 　　我们从销售人员操纵指标的动因入手，来找寻消除指标操纵行为的对策。 　　 　　考核指标方面 　　除了回款、销售额为代表的财务指标外，增加过程指标，过程指标包括：造势产品考核，又可以包括三项指标：市场效果考核指标（造势产品的完成率）、卖点、演示、促销方案到位率指标（促销小分队成员的达标率）以及卖点、演示、促销方案考核指标；定单准确率指标，又可细分为到销率以及定单调整率指标；经营直销员考核。体现于零售量的完成率方面；网络达标考核；市场份额考核；区域均衡考核。 　　对于上述指标所构成的薪酬体系中，我们可以将回款、销售额指标制定为占整体薪酬考核的60％；造势产