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探索构建东井工区班组管理与培训长效机制 　　【摘要】 企业管理有宏观管理和微观管理之分,宏观管理包括企业战略、企业文化、企业经营方针等:微观管理通常是作为企业“细胞”的班组管理等,世界500强企业像海尔等之所以能够立于不败之地,既得益于它们的企业战略、企业理念等,也得益于它们具有的精益生产、OEC管理法的企业管理模式和一大批素质高、管理好的班队长队伍。煤矿作为国民经济能源工业的支柱行业,整体水平比较落后,既体现在开采工艺、技术装备、管理方式的落后上,也体现在人员素质的差距上,其管理水平和管理能力的缺陷成为制约煤矿管理水平提升的“瓶颈”之一,加强煤矿班组建设,构建班组管理与培训长效机制,使煤矿企业应对市场竞争、提高管理质量、确保安全生产的一项重要的基础性工作。 　　【关键词】 煤矿班组管理 长效机制 　　 　　一、东井工区班组管理与培训的现实需要和现状分析 　　(一)现实需要 　　作为“兵头将尾”的班队长是煤矿企业总人数最多、规模最大的管理群体,是直接面对并带领全体员工的“领头羊”,其管理水平能力是企业管理质量的标尺,班队长使现场管理特别是安全生产的关键人物,是战略管理和精细化管理的执行终端,是企业文化落地生根的重要一环,更是“和谐矿区”的调节器。把班队长队伍打造成一支高绩效的“精英管理团队“,是形势需要、发展需要、管理需要、安全生产需要、也是员工队伍建设的需要。 　　(二) 现状分析 　　2009年12月通过摸底、统计分析的形式,从年龄、工龄、文化程度、持证情况、培训情况等方面,对所属单位班组进行基本情况调查;通过日常管理、个别访谈、召开座谈会等方式,了解班组所想、所需、所盼,把握班组队伍管理的重点难点;通过调查、征询意见的形式,准确掌握班组培训工作的需要。 　　通过调查,东井工区班组管理与培训工作中存在以下状况: 　　(1)现有职工队伍中多半是技校生、初中生、劳务工,班组整体素质不高,缺少严格的组织纪律性,团队意识较差,追求卓越的品质和现代理念不强,许多战略决策和措施,往往得不到有效执行。(2)管理方式粗放,对班组长管理随意性较大,没有形成规范的、统一的、严格的班组长任用和上岗制度。(3)培训方式不活,没有针对技术相对缺乏、知识比较薄弱的青工给予开“小灶”补“营养”,帮助青工尽快成为生产技术骨干,没有形成有效的亲情教育、师带徒制度。(4)班队长对本班职工的工作质量,工作效率和劳动成效缺乏严格的考核。(5)缺乏综合治理约束机制,职工不关心成本投入,生产经营管理比较粗放,物资材料丢失浪费比较突出。 　　以上种种表现,查找根源主要有: 　　1)对班组长的选拔任用不严格,存在能干型、凑合型。2)分工不清,职责不明,尤其是在现场管理中,班长和班长之间管理职责没有明显界定,容易出现推诿扯皮的现象。3)日常管理不规范,重使用轻管理,缺乏一套对班组长定期考核、评议、奖惩的制约激励机制。4)对职工的培训力度不够,培训时间不足,培训缺乏新意,培训内容单一,培训效果不明显。5)质量标准管理松懈,导致班组管理中的随意性,造成制定的计划目标、制度与责、权、利脱节,有计划无责任,或者只有责任而无节能降耗的激励考核办法。 　　以上现状及原因,向企业提出了区队班组的规范管理问题、素质能力问题、管理流程问题、体制创新问题,归结一点,就是区队班组长是煤矿企业人力资源重要组成部分,必须建立一套科学合理的管理与培训机制。 　　二、班组管理与培训模式的主要架构 　　1)形成具有针对性、创新性、实效性班组管理模式; 　　2)建立班组长岗位责任、权力、工作标准和管理制度; 　　3)对职工制定一套具有科学性、实效性、可操作性班组绩效考核体系,对考核什么、谁考核、怎么考核、谁来监督、怎样兑现等,都进行了明晰的界定和规范。 　　三、构建班组管理与培训长效机制的主要途径 　　2009年以来,东井工区坚持以精细化管理为指导,按照治标与治本的原则、机制与载体的原则、管理与培训的原则、激励与约束的原则,致力于班组管理与培训的长效机制建设。 　　(一)精确定位,建立班组长执行力标准 　　职能不清、责任不明是区队班组长作用发挥不明显、现场管理不到位的根源之一,为此,需要从班组长基本定位、职责制度标准、管理职权三个方面,进行明晰规范。 　　1、班组长管理的基本定位 　　(1)基本使命;是员工的安全员,防止职工工伤和各类安全事故;又当好员工的质检员,提高产品、工程质量;又是员工的协调员,提高效率效益;还得当好员工的核算员,降低材料成本消耗。 　　(2)重要作用;班组长是战略决策实施的终端;是中层管理人员的左右手;是内部沟通的中枢;是业务技术的骨干。 　　(3)基本素质;在员工中有一定的威信,起着首要作用;坚持依法管理,不拘私情、不留情面,是