推陈出新VS做大做细企业重心该如何选择.docVIP

推陈出新VS做大做细企业重心该如何选择 　　 　　A企业是一家传统的消费品公司，一直以来，在东北市场稳居前三名。去年前任老总退休，新任总经理提出销量第一的目标。而采取的措施有两条可供选择： 　　1． 在高中低端三条线推出新的产品，进行重新规划； 　　2． 保持产品原状，在营销的各个细节上加以深化。 　　很显然，要想完成既定目标，第一个方案似乎更吸引人。首先，A企业销量一直在前三名徘徊，如果更换新包装，能摆脱品牌老化的困境，以新形象来促进销量。其次，通过对产品的重新规划，也可以有效地把以前的销售弊端一扫而空。怎么看，这都是一个理想的选择。 　　然而，轰轰烈烈的新产品上市，并没有得到市场的亲睐，市场仍然呼唤旧包装，这使得A公司骑虎难下。同样的价格，更好的包装与诉求，甚至广告也没有减少，为什么新产品就不能被市场接受？ 　　当年结算，由于新产品销量不佳，A企业市场份额跌至第五。 　　这并非一个单独的个案，事实上，很多企业在销售过程中都遇到这样的问题。一个好的构想，一个有助于企业提升的思路，为什么在现实面前变得脆弱无比。更让人感到窝心的是，丝毫看不出方案的失败在什么地方，而其他企业同样的推广，甚至还不如自己，竟然取得了成功，难道只能埋怨自己的企业时运不济？ 　　推陈出新并非错误的选择。在营销史上，推陈出新为企业瞬间脱颖而出缔造了不少经典的案例。IT行业，从台式电脑到笔记本电脑，这种创新不仅是企业的创新，更是行业发展的助动力。通讯行业，从固定电话到移动电话，也是划时代的革命。具体到手机，从早年厦新的A8到今天摩托罗拉的V3，都创造了单机销量的奇迹。 　　更多的例子在诠释推陈出新的巨大意义。日本企业近10年来日渐衰落，早年，日本企业的优势是产品的品质，不断改善其品质。但是在电脑时代，因为是快速经济，技术变化太快，产品更新的速度比单纯质量上的完美更重要，所以日本企业过于注重品质反而成了它的劣势，跟不上变化的速度。由于新产品上市慢，错过了最佳机遇，不仅要损失利润，还会破坏品牌形象，当品牌贬值之后，“品牌溢价”必然降低，再推出新产品就更不容易定一个好价钱，最终又导致企业盈利能力下降，形成恶性循环。日本奥林巴斯2004年全年净亏损118亿日元，亏损的主要原因在于包括数码相机在内的映像业务。奥林巴斯所犯的最主要的错误在于产品开发的速度太慢，而且产品设计没有跟上市场潮流，公司的新产品在推出时机上总是比竞争对手晚了一个月左右。不要小看这一个月，每一代产品的更新换代都是一次小型洗牌过程，2004年是数码元年，在这一年，数码厂商轮番进行了疯狂的价格战、广告战及新产品战，无论在哪一轮战术上，奥林巴斯都未能占得先机，晚一个月就意味着失去了一个月的“撇脂”的机会。 　　种种案例和事实都让企业把推陈出新作为一个重要的策略，甚至上升到一个相当的高度，要找寻属于自己的“蓝海”从而脱颖而出。 　　我们还可以举出很多例子，舒蕾洗发水的成功至今让人赞叹不已，其另辟蹊径的终端突围也为推陈出新做出完美的注解。B企业是一家新创立的日化公司，由于资金和渠道的不完备，公司决定把重点放在河南的一个中级城市，并采用直接面对终端的“封闭式流通”操作方式，结果大获全胜。C公司同样也刚刚创业，由于产品定位较高，只能选择终端，但由于难以支付巨额的进场费用，企业把目光投向新兴的专卖店渠道，结果突围成功。 　　事实上，抛开具备新、奇、快等特点的电子行业不论，我们把目光投向传统消费品行业来看，这些企业的成功或者说是推陈出新的结果，都是由于企业在创业期成功地避开了传统市场的传统渠道或者传统产品，而选择了一些领导品牌不重视的渠道或者品类而取得的成功。而事实上，对于已经具备一定市场份额的中型或者大型企业来说，他们的推陈出新往往效果并不理想。再以日化行业为例，拉芳集团推出缤纯护肤品，飘影集团推碧爽洗发水，采乐推圣芳洗发水，霸王推出丽涛洗发水，立白推牙膏、洗发水、香皂等产品，这些尝试都没有起到预期的效果。甚至被奉为“日化教父”的宝洁公司接连推出的“润妍洗发水”、“激爽沐浴露”、“飘柔沐浴露”都黯然失色，当年的四驾马车仍然是市场的主力。 　　家电行业也不例外。当年在单一领域占据绝对份额的企业最终开始多领域扩张以后，其结果就是“赔了夫人又折兵”，不仅想扩张的领域耗巨资未见起色，原来的根据地也最终丧失。这样的例子比比皆是。由此我们不得不思考这样一个问题：推陈出新与做大做细，哪个才是我们该更加重视的？ 　　追本溯源，我们先来分析企业推陈出新的几个因素。 　　 　　企业推新产品往往有以下几个考虑因素：1.调整产品结构，淘汰一些过时产品。2.充分利用现有渠道优势，不断推出自己的新品，来挤占竞争对手市场份额。3.利用资金优势以新产品确定领导地位。 　　对于大量中型企业来说，目前新产品的推出