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组织变革与观念重组实现途径 　　◆ 中图分类号:F270 文献标识码:A 　　内容摘要:在以3C(客户、变化和竞争)为特征的新型商业环境下,组织变革和观念重组显得尤为重要。本文从组织变革和观念重组二者的关系出发,分析期间将遇到的阻力,探讨组织变革和观念重组应采用的模式,最后提出促进组织变革与观念重组的有效途径。 　　关键词:组织变革 观念重组 实现途径 　　 　　组织变革和观念重组的科学内涵及二者的关系 　　 　　组织变革是运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为、成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,最终提高组织效能。组织变革是适应外部环境变化而进行的,以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。对组织变革的理解需要基于开放系统理论和生命科学理论。开放系统理论认为组织从环境中吸收能量进行生产,然后再把产出的结果输入环境,形成一个循环,处于相对平衡的状态,当外界环境变化形成对组织的刺激,组织就必然要通过对自身某一部分或全部的调整或革新,以适应新环境,达到一个新的平衡状态。它强调的是组织变革的系统性,在有计划调整组织某一部分的同时,必须有计划地考虑这一部分给整体其他部分带来的影响,最终实现组织的整体变革。生命科学理论更进一步地提出组织对外界环境刺激的反应是有选择的。有效的组织,特别是成功的组织是一直监控其外界环境,但是由于这些环境太复杂,变化太快,以至于组织的领导者必须选择性地进行监控,成功的调整是适当地做出选择,并进行内部组织变革的活动。 　　观念的重组涉及多方面,包括组织观念、利益分配观念、用人观念和决策观念等方面的转变,或者是重新培育,以促成一个全新的管理理念和体制融入企业等方方面面。观念重组是组织“精神层面”的变革,是实现组织变革目标的保证。一个人的行为受其精神支配,同样的,一个组织的行为也是受其自身组织观念支配的,当组织战略、业务方式等已经发生实际的变化,那些旧有的组织观???、组织意识形态必然不适应当下组织新的发展需要,必然会本能地消极应对或阻碍,甚至抵制这种变化,因而要真正达到变革的目标,就必须有意识地引导、培植新的组织价值、理念和态度,促成组织新的标准和价值观的形成,最终形成新的组织文化。 　　 　　组织变革与观念重组过程中的阻力 　　 　　不论是管理组织变革还是观念重组过程,都必然会面临来自三个层次的阻力,即组织内部的个人、群体及整个组织系统。 　　员工是组织变革与观念重组得以进行的基础支持力量,一般地说,能获得员工支持的组织变革与观念重组,其过程会更加容易控制和预测。但在现实中,当组织变革和观念重组实施会导致这部分员工失去既得利益,如权力基础、地位、工作、收入等,那么阻力就会出现,这种属于政法性抵抗,需要通过谈判,提高他们对改革的利益预期。另外,由于变革意味着要失去熟悉事务,部分员工会因不确定感而产生抵抗行为,这种则属于盲目的抵抗,针对这种抵抗一般可采用两种方式消除:尽可能让他们放心和让时间解决问题,让他们习惯这种转变。此外还可能存在一种员工抵抗就是意识形态抵抗,阻力的产生主要是由于这部分人认为变革就意味着失败,或违背其原本根深蒂固的价值观,解决这一抵抗则需要运用尽可能多的数据、事实和物质来证明变革的必要性。事实上对于组织变革与观念重组而言,员工的抵抗不一定就是坏事,至少说明员工是关心组织,相反的,冷漠才是最糟的,因而员工对组织变革与观念重组的这些抵抗需要领导者与行动者给予尊重,并真正地让员工参与变革的过程才能消除抵抗。 　　团队(工作组)是组织内重要的子系统,对组织的效力是非常重要的,事实上组织变革与观念重组在很大程度上也依赖于团队的运用。当变革中出现部门的合并或撤消时,这将危及团队、职能部门等的生存,因而会出现为了各自的生存,各团队、部门之间竞争激烈、相互排斥,甚至可能出现从母体组织分离出来成为一个独立的实体。针对互相竞争和排斥的团队阻力,可以组织非现场的群体问题解决会议,使团队成员参与决定具体变革措施,而对于分离出的团队则可以重新组一个团队,保留其职能,改变其成员,以支持更高层面的组织变革。 　　整个组织系统的阻力则不仅有来自原有文化的阻碍,也有来自组织因缺乏紧迫感,导致缺乏变革动机和支持力量,以至会产生怀疑,并以懒散的态度对待。针对整个组织系统的阻力,需要为变革找一个紧迫的理由,并通过组织中有影响力的领导人物向所有人说明不改变现状会是什么样的后果。 　　 　　组织变革与观念重组模式 　　 　　通常组织变革有两种经典的模式:突破性变革和渐进式变革。突破性变革是对组织大幅度的、全面的革新,通过彻底打破组织