第二章-项目管理组织与项目管理过程.ppt

职能型 项目型 矩阵型 职 能 型 组 织 职能型组织----潜在的益处 清楚的报告关系 专业化程度很高的专家队伍 同类的人才组成团队，易于交流知识和经验 促进技术的提升 项目成员事业上有连续性和保障性 职能型组织---- 潜在的弊端 项目的接口因职能的不同而受到限制– 跨职能部门难 妨碍了客户的参与和对项目的影响，客户的满意程度受到影响– 客户关系部门 职员发展的机会受到限制– 或许还行 项目经理依赖于个人的影响力– 或者是依赖于老板 分层的决策、沟通和过程– 是不是很糟?? 对技术方面的过分强调而不是建立一个标准–技术人员往往对新的、前沿的、不一般的、令人激动的事物表现出过头的兴趣 培养兼职的角色 – 兼职的项目管理或者是 分割项目管理的工作 精力集中于本职能部门的活动，部门利益被置于项目目标之上。 弱矩阵组织形式 均衡矩阵组织形式 强矩阵组织形式 项目型组织----潜在的益处 项目经理的角色很强，可以充分调用项目内资源 全职的管理人员 职责清楚 同地办公 重点突出 费用和执行情况的跟踪：结构简单，易于操作，在进度、成本、质量等方面的控制比较有效。 做决策：权力的集中使决策的速度得以加快（高层意图） 客户关系：能够对客户的需求做出更快的响应 项目成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。 项目型组织-----潜在的弊端 降低了职员“专家”的身份 减少了对技术能力的重视 领导阶层并不是技术专家组成的 重视管理工作而不是技术工作 降低了职能经理的重要性 重视过程而不是可交付成果 你可能会很快被解雇，你的目标就是完成自己的工作 设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。 混合组织形式 主要优点： 项目经理负责项目行政事务，职能经理负责项目的技术问题，发挥各自优势。 资源重复减至最少，减少人员冗余。 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解雇。 主要缺点： 每个项目成员有两个领导，责任不清 多个项目共享资源时，容易引起项目经理间的争斗。 组织结构形式对项目的影响 项目组织类型的选择 项目生命期 和项目过程 1、项目阶段和项目生命期 项目的执行组织通常按照工作出现的先后，将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目执行组织的持续运作之间建立恰当联系。 项目阶段的全体被称为项目生命期。 每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。 项目生命期用来定义一个项目的开始与结束。 项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命期。 项目阶段 项目阶段特征 每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。 项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定： 项目是否应当进入下一阶段； 项目是否进行了有效地费用控制。 项目生命期投入和可交付成果 需求建议书 合同 项目目标 项目生命期的特点 费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。 项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。 随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。 项目干系人的影响逐步降低。 一般产品生命期比项目生命期长 2、PM的五个过程组 启动 计划 执行 控制 收尾 项目过程及过程组 项目过程： 项目由多个过程构成。过程是“产生结果的一系列行为”。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种： 项目管理过程，关心描述和组织项目的各项工作。 面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。 项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例如，项目范围的定义不可能缺少对如何生产产品的基本理解。 过程分类 技术类过程 管理类过程 支持类过程 改进类过程 各过程组之间的联系 各过程组之间活动的交叉 PM9大知识领域与项目管理过程 项目启动阶段 识别需求 （机会/问题/需求的识别过程、需求建议书） 可行性研究分析（机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究） 项目立项 （定义、目的、前提） 初步集成方案 项目章程确立 项目计划阶段 确定和定义项目工作范围； 确定为执行项目而需要进行的工作范围内的特定活动，明确每项目活动的职责； 确定这些活动的逻辑关系和完成顺序 估算每项