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怎样管理不同类型的员工（上） 管理者应有意识地通过集体训示、个别沟通、参观考察、座谈讨论等，引导“独苗型”员工淡化“自我”意识，增强社会人意识，积极为他们创造发挥个人专长和创新潜能的条件与环境。 　　 　　“独苗型”员工的管理 　　 　　新一代的企业员工，绝大多数都是独身子女。这批“独苗型”员工与其他员工相比，由于经历、教育等方面的差异，有着明显的群体特点： 　　受教育良好，奉献精神差。现在的父母对子女都舍得在教育上投资，“独苗型”员工不仅所受学历教育层次较高，而且不少人还有文艺、体育方面的特长。他们较上一代员工思路更活跃、眼界更开阔、行为更具个性特征。但“独苗型”员工由于从小得到众多亲人的万般呵护，“以自我为中心”的意识很强，潜意识上总认为自己应该也必须受到众人关注。但在现实工作中，因才能出众走上管理岗位而受众人瞩目的毕竟是少数，因而，相当一部分“独苗型”员工存有严重的失落感。 　　创新能力强，责任意识差。“独苗型”员工智力开发早，文化层次高，加之在成长过程中较少受到严格规范与约束，脑海中的“框框”较少，创新能力相对较强。但由于自幼所受关照几乎无微不至，又表现出较强的依赖性，缺乏责任感，往往只是强调企业对自己的关心，而忽略自己对企业应尽的责任。 　　好胜心强，心理素质差。“独苗型”员工从小就是“小皇帝”、“小公主”，好胜争强是他们的共性。但“独苗型”员工心理素质普遍很差，不少人在工作中常常因难以忍受一些小小的挫折而情绪低落，甚至辞职。 　　物质欲望强，吃苦精神差。“独苗型”员工比上代员工拥有更高的物质生活水平并习惯于舒适的享受，总期望早日拥有更宽敞的住房、更豪华的汽车、更丰裕的生活。但“独苗型”员工吃苦精神普遍较差，向往逍遥自在的工作，有的宁肯跳出企业四处飘荡打零工，也不堪忍受正常的工作。 　　针对“独苗型”员工的群体特点，管理中应注意： 　　加强教育引导，增强社会人意识。管理者应有意识地通过集体训示、个别沟通、参观考察、座谈讨论等多种多样的方式方法，引导“独苗型”员工淡化“自我”意识，增强社会人意识，帮助他们真正弄懂自己的责任、义务和人生的价值，真正明了只有通过自己的努力与奉献，才能赢得别人和社会的尊重。 　　创造发展环境，挖掘内在潜能。要多着眼于“独苗型”员工的长处，积极为他们创造发挥个人专长和创新潜能的条件与环境。如多给他们交任务、压担子；授予一定的权力，明确相应的责任；提供出谋划策和实践锻炼的机会等。 　　提升心理素质，铸造好胜内燃机。要从“独苗型”员工的认知观念入手，改善他们的认知结构，帮助他们切实认识到上司的批评、别人的忽视、工作的挫折都是正常的现象，人生不可能一帆风顺，曲折和挫折是通向成功的必由之路。企业还可以委托专门机构有意识地对“独苗型”员工进行潜能开发训练，以提高他们的心理承受能力，将他们的好胜心铸造成争先、创新的内燃机。 　　给予锻炼机会，感受实践体验。企业可以采取在一定的时限内与“独苗型”员工保持劳动关系的方式，让他们到社会上去闯荡，用社会实践来让他们明白：工作总是要吃苦的，不可能完全令人愉悦；从业就意味着要受约束，不可能随心所欲；要获得就必须有付出，不可能“天上掉下馅饼”；要享受某种权力，就必须赋予某种义务。它们永远是一对“连体儿”。 　　“越位型”员工的规范 　　不少企业管理者经常会碰到一种烦人的事：有的下属不论自己份内的事有没有做好，总是习惯于插手一些其他员工负责且足以胜任的事务。这种“越位型”员工经常会惹出许多不必要的麻烦。如某公司新雇了一名技术高超的员工专门负责技术工作，可他原先在一家大公司工作时所负责的技术领域有足够的权限，能自行决定订货、客户服务、报价、结账等事宜，到了新公司以后，他总是忍不住越俎代庖，插手一些其他员工负责的事务，经常有人找上司告状。上司找其谈话，告诉他，你所负责的工作是这样这样的，你该这么这么做，而如果那么那么做，就会惹出这样那样的麻烦。而他本能地辩解道：“我只想把事情做好。这些事我以前都做过，根本用不着像现在这么婆婆妈妈的，简直是典型的官僚主义。”结果，搞得大家都很(续致信网上一页内容)尴尬。 　　那么，应怎样做才能规范“越位型”员工的行为呢? 　　抽出专门时间倾听“越位型”员工的倾诉。倾听，是管理者与下属进行沟通的有效方法。要知道，“越位型”员工大多都有一套自己的理由，管理者对他们不要简单地予以训斥，而应给予时机倾听他们陈述自己的真实看法。倾听不仅仅要用耳朵，更要用心。首先，要弄清对方到底想说的是什么，是对某人的意见，还是对公司的建议，或是对待遇的不满?由于人的性格差异，不同人在表达自己的观点时采取的方式也不尽相同。如性格较内向的人，在表述一些敏感的问题时可能会更加隐晦。这就需要管理者在平时多与他们接触，多了解他们的动态。其次，要站