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浅析电力施工企业工程项目成本管理问题及对策 　　［摘 要］本文从工程项目成本管理中存在的主要问题入手进行分析,提出了解决成本管理中存在问题的对策,以期提高电力施工企业工程项目成本管理的水平。 　　［关键词］电力施工企业工程项目;成本管理;问题;对策 　　［中图分类号］F275.3 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）28-0059-02 　　 　　工程项目成本管理是根据企业的总体利益目标及工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好的经济效益为目的的过程。由此可见加强工程项目成本管理是实施企业积累财力、增强企业竞争力的必由之路。 　　1 工程项目成本管理中存在的主要问题 　　(1)没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何工程项目管理活动都应建立完善的责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。首先我们应在意识上重视成本管理,不能再和从前计划经济时期那样,脑海里没有成本概念,无所谓成本,反正将来还能“调概”,或者把希望寄托在业主追加投资上,而不是积极主动地去适应市场,通过管理上台阶,去降低成本。 　　(2)忽视质量成本与工期成本的管理。质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。保证质量往往会引起成本的变化,但不能由此把质量与成本对立起来；工期成本指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施而发生的费用。合理有效地缩短工期是行之有效的降低成本的有效途径。 　　(3)物资管理松懈,国有资产流失严重。材料成本占电力安装施工企业总成本的60%左右。降低材料成本是降低工程成本的重要途径。物资采购没有计划,没有审批程序,不按施工图纸,不按定额损耗,采购人员为谋私利,高价购料,或者入库无验收,领发料无依据,造成库存积压严重,现场浪费严重。纵观所有亏损的工程项目,这些现象都非常突出,而这些都是直接造成成本增大、效益流失的重要因素。 　　(4)管理费用高,非生产性???支过大。国有企业机构设置庞大是项目亏损的通病,无论项目大小,工期长短,都是按照标准的组织机构去设置岗位。按照标准的大型建设项目的规模去搞临建设施,购置高档办公用品、日常用品,添置生活设施,没有成本的概念。或者擅自扩大成本开支范围,差旅费用不加控制,飞来飞去,下榻高级宾馆,小车费用居高不下,项目部摆阔气,讲排场,招待费用大得惊人,加上职工经济观念淡薄,长明灯,常流水的现象普遍,没有形成节约的意识。这样的管理,亏损是不可避免的。 　　(5)分包工程管理漏洞大,造成分包成本巨大。由于管理上的疏漏,给外包工头可乘之机,通过各种方式包括请客、送礼甚至行贿等手段加大工程造价,获取暴利。其中外包结算体系和外包工程量审核体系不健全是漏洞存在的主要表现。例如外包单位用一顿饭或几条烟就可让每天租赁费用上万元的吊装机械免费为其工作,或者得到一些自己承包范围之内的焊接材料等,用外包单位的话讲叫“花小钱办大事”,公司内部职工贪图小利,不让外包队签台班,将价值上千元的材料以施工用的名义领出,低价出售给外包队,双方都“获利丰厚”,最后所有的损失都将由企业承担。 　　综上所述,造成项目亏损的因素是多方面的,但同时成本管理的潜力是非常巨大的；只有项目各职能部门齐抓共管,项目经理、计划、物质、财务、施工、专业队紧密结合,结合工程实际,堵住漏洞,把成本管理真正落到实处,降低成本还是可以实现的。 　　2 解决成本管理问题的对策 　　(1)从工程早期的投标工作入手,重视成本管理工作。科学合理地计算投标价格,例如,火电安装施工企业内部应当从几个管理好的工程中将同类型机组的安装费用工程总成本加以分析、测算,得出同类型机组的安装费用工程总成本指标数。在投标时这些指标数应作为报价的底限,低于这个底限的工程决不能接。另外,投标费用、标书费、咨询费、差旅费、办公费、招待费居高不下,据一些施工企业核算往来的数据表明,投标费用几乎占年产值的1%,也就是说一个年产值3亿元的企业,每年的投标费用支出300万元,而未中标的工程至少占一半以上。所以,投标费用也应指标化,提高中标率,节约投标费用开支,也是降低成本的一项重要内容。对于投标的基本费用,应规范开支的范围和数额,并落实到投标责任人进行管理,财务部门应单列科目并按费用性质对其费用开支情况进行核算,将费用控制在指标范围内。 　　(2)中标后的责任分解。工程中标后总公司应与项目部领导班子签订内部承包合同,并缴纳风险抵押金,对于完成公司下达利润指标甚至超额完成的实行重奖,对于完不成指标的,甚至造成亏损的一定要进行重罚,没收其风险