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浅析项目成本管理与企业效益关系 　　摘要：以项目为成本核心的企业，应以在施项目为一切工作的出发点和回归点。企业应从理顺与项目的利益关系、合同及预算管理、技术方案、计划管理、资源配置、环境管理、阶段考核等方面进行管控、协调和支持。 　　关键词：项目成本管理、核心、企业效益 　　 　　毋庸置疑，一个以项目为成本核心的企业，其工作的核心就是在施工程项目，必须以项目作为其一切工作出发点和回归点。作为一个首都建设市场的新兴企业，我们渴望健康发展、渴望市场认同，故在初始阶段即努力以健全、完善的组织体系、管理机制来规范企业的日常运作。而诚言之，从当前所属项目质量、安全及成本控制的现状来看，虽较前期有一定改观，并未完全达到预期效果，尚有极大的挖掘和拓展空间。 　　关于项目成本管理工作近年来一谈再谈，但除个别直接关系部门以文件形式出台办法外，尚停留于喊口号阶段。 　　一、企业及项目成本管理的现状 　　1．成本控制范围狭窄 　　目前我们各项目成本控制的范围主要集中在现场材料、人工等直接费用支出的控制上，未能有效的将与项目效益有直接关系的工期费用、安全成本及质量成本等纳入成本控制范畴，不利于对项目成本管理实效的有效考核与控制，也于无形中增加了企业效益的不确定性和宏观操控与阶段评估的难度。 　　2．过程监控措施不力 　　项目成本管理理应贯穿整个施工过程，但实际操作中，普遍仅局限于竣工后的成本核算工作，而忽视了对各阶段性工作的事前计划及过程控制。导致项目实施阶段成本控制目标模糊，阶段性考核、分析流于形式且片面狭隘，从而因难以发现过程中出现的机制性问题和管理盲区而导致成本失控。 　　3．成本管理机制不完善、效率低 　　目前除个别直接关系部门出台了相关成本控制办法及零星措施外，各工程总承包项目部对于成本控制工作大部分仍停留于拍脑门、喊口号阶段，并无健全有效的管理体系和相应的责任、奖罚机制。在企业与项目、项目经理与项目管理人员及作业队之间责、权、利关系不明晰的情况下，很难激发相关部门或个人控制成本的热情。 　　4???企业与各项目分工关系不明确，存在概念欠缺或偏差 　　各单位工程成本作为企业效益的组成单元，其相互间的资源流动配置及技术交流是运作过程中的必然趋势，故必须由企业发动、组织、联系各项目扩大资源、优势互补，形成综合管理、集群作战，才能更好的拓展企业的效益空间；而企业的成本管理也应综合各项目的实际情况全面权衡分析，不能概而论之、搞一刀切。 　　5．员工整体思想素质及技术管理水平不高、再教育工作滞后 　　本企业员工大部均为作业层及劳务管理出身，现场操作经验优势较明显，但以总承包管理的标准来衡量，整体素质良莠不齐，加之目前对员工的技术、管理业务能力培训力度不足，无法有效施行集约型、效益化的管理模式，一定程度上也局限和阻碍了成本控制措施的有效落实； 　　二、加强项目成本管理的工作重点 　　针对上述项目与企业在成本控制方面存在的主要问题，笔者认为必须借鉴全面质量管理的模式，从人、机、料、法、环诸方面全面着手，才能从整体上促进项目成本管理，提高企业经济效益及市场竞争力。 　　1．企业应进一步明确与下属各项目部及项目经理间的利益关系，公司各职能部门均应以项目为服务重心；除对项目质量、安全、工期等指标进行监督、协调外，重点抓项目成本阶段控制及相应激励机制的落实。企业与项目经理签定工程成本控制责任书，项目经理再根据实际情况与项目部各主要管理人员及各专业施工队层层以书面形式明确相关责任及挂钩奖罚措施（注意奖罚数额宜根据实际利润按比例分摊，并以企业利益为前提找出适当的平衡点，不应仅凭主观臆断）；使项目成本不仅与企业效益有关，还与项目经理、项目管理人员及作业队有切身厉害关系，从而达到有效降低工程成本的目的。 　　对现有员工的整体思想素质、业务水平和工作能力方面，应建立长效档案、考核、监管机制及再教育培训方案，提升企业无形资产含金量，做到人尽其用、各抒所长；在人才综合型、管理集约化的大趋势下，对员工应在其真正完成本职工作及相应激励机制健全有效的前提下方可进一步拓展开发空间，向一专多能、身兼多职的方向发展，从而实现项目管理成本最小化。 　　2．加强合同及预算管理 　　项目开工前及各分部分项工程施工前，应对招标文件及施工合同进行深入学习研究、交底贯彻、理清头绪。编制施工预算要求认真细致、点滴不漏，并与现场实际操作接轨。对于工程变更文件，须及时办理变更增减帐及经济洽商，以提高成本参照基数准确、有效。 　　3．制定先进可行、经济合理的施工方案、落实技术组织措施 　　施工方案的优化选择是降低工程成本的重要途径，应综合项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、质量标准、设备及人员情况等因素进行权衡分析。技术方案一旦确定，应全力狠抓现场交底与组