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浅谈日企在中国人才问题 　　摘要：中国与日本自古就有着紧密的经济、文化交流，经济全球化的今天，日本和中国的经济往来更加频繁。日企要更好的管理好在中国子公司，中国现地人才的采用和管理，就显得至关重要。 　　 　　关键字：日企 人才 　　 　　日企在中国人才现地化制度 　　1、日企人才现地化简述 　　日本自从1972年恢复和中国建交开始，便在中国开始设立驻中国办公处，进行相关贸易的交流合作。80年代―90年代，则是中日企业的合并时代，90年代后期开始到现在，日本则在中国开始了集团经营，大量子公司、投资性公司运行模式开始。这样一来，人才现地化的问题就不可避免的要面对。最大限度的利用中国现地管理人才和廉价劳动力，在激烈的国际竞争中，也是绝对的优势所在。日本企业直接从本社派遣工作人员的话，对于日本企业的国际化是一个很大的障碍。完全使用日本本国人是不现实的，直接引进日本的人事管理制度，更是不符合中国的国情和人事管理制度。不仅仅是费用高的问题，日本本社的派遣员，对于中国文化理解的贫乏、语言生活方面的不适应、当地政府和人民的交流等方面，都会对企业的发展不利。经营管理的现地化是大多数日本企业的战略方针。 　　日本的跨国公司与国际化经验丰富的欧美企业相比，经营现地化相对而言要晚一些。根据2004年的一份统计显示，在日本企业和美国企业中，中国籍或是华人的企业代表的企业占企业总数的比例有着巨大的差距。日本企业的比例是9.01%，而美国的企业则占了67.23%之多。现在来看一下日本企业海外派遣员工的情况。排在派遣前三名的是：董事、部科长管理阶层和顾问，均是中上层人员。其实不难猜测出他们的意图：充分调整分公司与总公司的交流和协调；并且需要充分执行总公司经营战略的执行者。 　　2、人才现地化的意义 　　对于日本公司及其他跨国公司而言，现地化管理对于经营战略而言，具有很重要的地位： 　　首先、经营现地化是跨国公司全球战略的必要条件之一。 　　跨国公司的全球化战略，是管理水平、管理效率向上的管理。决定管理水平和效率的根本在于经营管理者的素质和水平???跨国公司一般会把总公司的管理经营模式和管理方式引进到进入国。但是对于子公司所在国，特别是中国，有着自己独特的文化和特征，就不能保证本国管理模式的有效性了。其实在中国当地雇佣部分经营管理者，并且给予他们一定的高层位置，让他们将跨国公司的管理模式和管理方式结合当地的实际情况的话，管理效率和管理水平，应该会有一个很大的提高。 　　其次、经营现地化可以节约贸易交易的成本。 　　之所以要成立跨国公司，通常是以利润的最大化为目标，贸易交易成本的节约和缩小是很必要的。经营管理的现地化，则可以从两个方面节约成本：1、从日本直接派遣的人员费用要远远多于在中国直接聘用的人员。2、从中国直接聘用的人员，比较了解中国的国情以及当地的文化企业情况，方便与当地企业合作，这样一来，研究开发、制造等方面，可以少走很多弯路，节约很多费用。 　　最后、现地化管理是增强企业竞争力的重要手段。 　　日本公司在进入中国市场的同时，肯定要与其他国家或地区的跨国公司进行激烈的竞争。胜负对于占据市场有着重要的决定作用。人员的资源，特别是优秀的管理人才，更是跨国公司竞争的主要目标。能够获得优秀的人才，对于占有市场扎根市场有着不可忽略的作用。 　　 　　二、简单总结日企在中国面临的人力难问题 　　1、日本公司派遣的人员和中国公司的人员的交流问题 　　2、中国优秀人才的不足及难以采用 　　3、日本公司的经营战略理念在中国公司的渗透不够透彻 　　4、总公司和分公司的交流存在的差异问题 　　5、中国人自古受儒佛道三家思想影响，有着独特的行动意识和思想意识 　　6、中国目前社会主义和资本主义的相互混合，有着矛盾及调和 　　7、中国各种劳动相关法律规定的不熟悉，尤其是人才雇佣制度的规定 　　8、日本企业在中国人才培训雇佣管理制度的不完善 　　 　　三、日企如今面临的问题和人才策略的改变 　　1、日企如今面临的问题 　　日本已经进入“老龄化少子化”时代。由于出生率的下降、平均寿命的延长等原因，根据2004年9月日本公布的人口的人口推算数字,日本65岁以上人口比例达到19.5%。2006年将增加到20% ,2014年将增加到25% ,2034 年将增加到30% ,2049年将增加到35% ,到2100年仍将在32% 以上。15～64岁的劳动人口将由1995 年8726万人的高峰,按年率1%递减,2050年减为4980万人,2100年减为2776万人。这就严重导致了劳动力的不足。 　　在日企工作的人员，由于未受到特别的重视、公司内部职位等级过于森严、工作压力过大等原因，造成了人员的大量流失，特别是中层人员的流失问题。